Länsimetro ja projektien kurjuus

Julkiset rakennushankkeet ovat osoittautuneet poikkeuksellisen vaikeiksi, koska niihin yleensä liittyy eri suuntaisia intressejä. Viime aikoina ovat puhuttaneet mm. länsimetron ja Helsingin kehäradan kustannusylitykset. Mutta katsotaan asiaa pidemmällä perspektiivillä. Helsingin Töölönlahden rannalle on kerääntynyt useita hyviä esimerkkejä. Alvar Aallon suunnittelema konsertti- ja kongressitalo eli Finlandia-talo valmistui vuonna 1971. On ehkä yllätys, että erikoinen rakennus tehtiin lähes budjetin puitteissa - kustannukset kasvoivat 35 miljoonan markan urakkasummasta 39 miljoonaan.

Onkohan jotain muuttunut tavassa tehdä julkisia hankkeita, sillä Oopperatalon rakentaminen oli jo kokonaan toinen juttu, ja sen kohdalla kohu tuntuu jopa perustellulta. Kustannukset nousivat alkuperäisestä 160 miljoonan markan arviosta (vuonna 1977) huikeaan 768 miljoonan markan loppusummaan talon valmistuttua vuonna 1993. Myös Musiikkitalo koki kovaa kritiikkiä ja monta suunnitteluvaihetta. Vuonna 1995 lähdettiin liikkeelle noin 50 miljoonan euron arviosta. Kun rakennusurakkaan päästiin, kustannusarvio oli 106 miljoonaa, ja talon valmistuessa vuonna 2010 lopullisiksi kustannuksiksi muodostui laskutavasta riippuen 150 – 170 miljoonaa.

Vaikka rakennukset olivat vaativia kohteita, ne olivat kuitenkin perinteisiä rakennushankkeita. Eivät mutkikkaita moniteknisiä järjestelmiä, jotka upotetaan osin tuntemattomaan ja yllätyksiä tuottavaan maaperään, kuten kehärata tai metro. Siksi länsimetron tai kehäradan aikataulu- ja kustannusylityksiä ei mitenkään voi pitää dramaattisina. Ylikuumennut mediadebatti kuvastaakin enemmän liikenneinfrastruktuureihin ja metropolipolitiikkaan liittyviä poliittisia intohimoja.

Mutta tämä ei tarkoita sitä, ettei projektien kustannushallintaa kannattaisi pohtia. Saattaahan myös olla, että suurin osa ylityksistä saattaakin olla näennäisiä. Ne eivät johdukaan suunnittelijoiden ja projektijohdon osaamattomuudesta, vaan seurausta tavasta ajatella hankkeita PROJEKTEINA, ja tähän liittyvistä peliteoreettisista asetelmista.

Arviointivirhe saattaa olla sinänsä ymmärrettävä, onhan kyseessä eräänlainen ennustamisen muoto, ja ennustaminen on tunnetusti epävarmaa. Näyttää siltä, että projektin alkuvaiheessa tehdyt ennusteet säännöllisesti epäonnistuvat. Syynä on mahdollisesti projektien vahva asema ajattelussamme, ja niiden todistettu toimivuus monimutkaisissa ja monivuotisissa rakennushankkeissa. 

Projektijohtamisen konsepti on nimenomaan työnjohdollinen. Se ei ole kovinkaan tehokas väline ohjaamaan sitä, mitä tapahtuu ennen projektin käynnistymistä. Projektin suunnittelu jää olennaiselta osaltaan projektikäytäntöjen ulkopuolelle. Sille tarjotaan muodollinen puite, mutta todellinen asiantuntemus olisi projektiryhmässä, jota suunnitteluvaiheessa ei vielä ole muodostettu. Eikä voidakaan muodostaa, koska tiukat vaatimukset hankkeiden kilpailutuksesta estävät tehokkaan tiedon kulun ja asiantuntemuksen käytön. Tässä kohtaa meillä on, muotisanaa käyttäen, rakenteellinen ongelma.

Entä miten tämä johtaa projektin eskalaatioon? Miksi väärälle raiteelle lähtenyttä projektia ei yksinkertaisesti pysäytetä tai korjata? Eräs syy on, että käyntiin lähtenyt projekti on kapseloitu kilpailutusprosessin tuloksena syntyneen sopimuskuoren taakse. Tilaajalla ei ole tehokasta työkalua projektin avaamiseksi ja korjaamiseksi. Sanktioiden pelossa toimittaja pyrkii näyttämään ulospäin kaunisteltua kuvaa. Siksi tilaaja ei huomaa ongelmia, ennen kuin ollaan edetty jo hyvin pitkälle.

Tappiota ei haluta myöntää, vaan hanketta jatketaan varoitussignaaleista huolimatta. Siihen on syynsä. Voihan olla, että projektin tuloksen todellinen arvo saattaakin olla paljon suurempi kuin sille aluin perin asetettu hinta. Voiko esimerkiksi metron tai kulttuurilaitoksen todellista arvoa ylipäätään arvioida rahassa? Otetaan toinen esimerkki. Helsingin klassisen monumentaalisen keskustan arvo kaupungille on mittaamaton. 1800-luvun puolivälissä tehty satsaus oli kaupungin kokoon ja Suomen resursseihin suhteutettuna mieletön - tosin sen maksoi pääosin Venäjän hallitus. Kun kävelee Senaatintorin poikki, ei ainakaan katuminen tule mieleen.

Pikemminkin liiallinen "säästäminen" voi kaduttaa, Musiikkitalon suurta koserttisalia pienennettiin ja puristettiin kokoon "säästösyistä". Sitä katuvat nyt ainakin ne vanhemmat tai huonosti liikkuvat ihmiset, joilla on vaikeuksia kiivetä paikoilleen päätähuimaavan jyrkkään katsomoon. Länsimetrossa "säästettiin" lyhentämällä asemia. Tämän säästön lopulliset kustannukset ovat vasta hahmottumassa, mutta joka tapauksessa ne ovat valtavat.

Ei mitenkään ole syytä väheksyä talousajattelun ja kustannusvalvonnan tärkeyttä. Ne ovat tosin monessa suhteessa sokeita, karkeita ja lyhytnäköisiä työkaluja - mutta juuri sen parempia helposti käytettäviä keinoja meillä ei ole. Onneksi talous on ajan lapsi. Vuosikymmenien kuluttua nautimme sujuvasta kaupunkiliikenteestä ja kulttuuripalveluista, niistä nousseet talouskiistat ovat kauan sitten menettäneet merkityksensä.

Nämä samat asiat askarruttivat minua kahdeksan vuotta sitten, kun aloin kirjoittaa kirjaani Projektitoiminnan musta kirja (2010). Edellä olen referoinut osittain kirjan tekstiä. Huomaan, että kirjani on edelleen ajankohtainen. Se kuvaa projektien johtamisen ongelmia ja ratkaisuja. Eikä siinä kaikki, vaan kirja kuvaa myös, miten yksisilmäinen ja väärin ymmärretty projektiajattelu aiheuttaa taloudellisia katastrofeja, pilaa työyhteisöjä, saa aikaan kelvottomia tuotteita ja palveluja ja kahlehtii ihmisten luonnollisen luovuuden. Mutta radikaaleja vaihtoehtoja on vaikea löytää ja vielä vaikeampi panna toimeen. Siksi olen osaltani koettanut viitoittaa tietä kohti parempia projekteja.

Olin kirjassani myös turhan optimistinen. Ruodin Olkiluoto III ydinvoimaprojektia, ja arvelin että se valmistuu aikaisintaan vuonna 2013 ja maksaa pari miljardia euroa yli kustannusarvion. Ilmeisesti siihen pitää lisätä viisi vuotta, ja kustannuksetkin nousevat yli viiden miljardin. Se mitä sanoin edellä projektien kapseloinnista vaikeasti läpäistävän sopimuskuoren sisään pätee erityisesti tässä hankkeessa.

Jälkiviisautta, 22.11.2016

Kun länsimetron valmistuminen pitkittyy edelleen ja projektijohtaja sai potkut, lisää tietoa hankkeesta on tullut julkisuuteen. Huomaan olleeni hieman sinisilmäinen. En olisi uskonut, että näin isoa hanketta voitaisiin enää nykymaailmassa johtaa täysin amatöörimäisesti ja kaoottisesti. Olin kyllä oikeilla jäljillä. Liian mutkikas organsiaatio, hankala sopimusrakenne ja huono suunnittelu ovat edelleen päätekijät. Mutta oli muutakin. Omistaja ei tukenut projektia eikä pystynyt tekemään tarvittavia päätöksiä suunnitelman muutoksista ja lisätöistä. Kallista aikaa kului, työmiehiä ja kalliita koneita seisotettiin päätöksenteon hitauden takia. Rahaa kului huonosta suunnittelusta johtuviin lisätöihin, muutostöihin ja uudelleentekemiseen. Mutta ennen kaikkea, projektipäällikkö ei tuntunut lainkaan tietävän, mitä projektissa tapahtui. Miten ihmeessä hän sai aikansa kulumaan?