Koneen henkeä jälkiviisauden valossa

Luin uudelleen Tracy Kidderin kirjan "Koneen henki" (Kirjayhtymä 1984, alkuteos "The Soul of a New Machine" julkaistiin 1981). Luin sen koska halusin tutkia insinöörien käsityksiä omasta työstään, ja teollisuuden johtamiskäytäntöjä. Ajattelin, että vuosikymmenien etäisyys tuohon silloin niin ajankohtaiseen kirjaan avaisi aivan uusia näkymiä. Ja niin todella kävi. Kirja kertoo aika paljon sekä insinöörityöstä että johtamisesta. Ja lisäksi se kertoo yritysten ponnistuksista teknologisen muutoksen kurimuksessa. Tässä suhteessa kirjalla on vahva yhtymäkohta Nokian matkapuhelinliiketoiminnan katastrofiin. Siinä se toistaa antiikin tragedian mottoa: "jumalat lyövät sokeudella ne jotka he haluavat tuhota".

1970- luvun lopulla katastrofin koneisto oli jo käynnistynyt Yhdysvaltain tietokoneteollisuudessa, mutta kirjan toimijat eivät näe sitä. Vasta me jäljessä tulevat näemme. Ja katastrofi iski juuri kaikkein vahvimpiin - aivan kuten se iski vuosikymmeniä myöhemmin alallaan ylivoimaiseen Nokiaan. Se murjoi sellaisia aikansa mahtifirmoja kuin Digital Equipment, Data General, Control Data, Sperry Rand, Burroughs, IBM ja Xerox. Nykyiselle sukupolvelle vain kaksi viimeksi mainittua lienevät tuttuja.

Pari sanaa itse kirjasta. Se dokumentoi runsaan vuoden pituisen jakson, jonka aikana Data General kehitti uuden ja aikansa tehokkaimman 32- bittisen superminitietokoneen. Kirjoittaja Tracy Kidder vietti tuon ajan Data Generalin laboratorioissa tuotekehitysinsinöörien seurassa. Kirja oli ainutlaatuinen ja eläytyvä ruohonjuuritason kuvaus asiantuntijaorganisaatiosta. Sen ansioista hänelle myönnettiin mm. arvostettu tietokirjallisuuden Pulitzer- palkito.

Luin kirjan heti kun se ilmestyi englanninkielisenä. Se oli minua lähellä, koska juuri samaan aikaan työskentelin itsekin jokseenkin samanlaisessa työssä, Strömberg Oy:ssä, ja samaisen Data General- yhtiön teknologian kimpussa. Käytimme työssämme yhtiön tuottamia Nova- ja Eclipse- minitietokoneita, mutta olimme jo luopumassa niistä. Strömbergin johtaamistyyli muistutti Data Generalin tapaa. Se oli äärimmäisen epämuodollista: johto antoi vain suunnan, mutta ei puuttunut siihen, millä tavalla toimittiin*.  Uusi tehtäväni oli kehittää mikroprosessoripohjainen automaatiojärjestelmä puunjalostusteollisuuden tarpeisiin (ei toki yksin; minulla oli oma kahdeksanhenkinen suunnittelutiimi, ja rinnallamme työskenteli Kari Matilaisen vetämä kovoporukka, joka suunnitteli tarvittavat elektroniikkakortit koko firman tarpeisiin). Samoin oli elektroniikalle yhteinen tuotantoporukka, joka valmisti piirilevyt ja kokosi asiakkaille toimitettavat automatiikkakaapit. Tiimissäni oli kokenut teknikko, joka laati tuotannon tarvitsemat kokoonpanopiirustukset ja osaluettelot.

Oli erikoinen tunne lukea vuosikymmenien jälkeen sama kirja suomennettuna. Huomasin, että kirja oli tallentunut hyvin muistiini (olihan se minulle niin tärkeä). Mutta samalla minun oli hieman vaikea tunnistaa kirjaa samaksi, jonka olin lukenut alkukielellä. Kääntäjä oli tehnyt sujuvaa tekstiä, mutta ymmärrettävästi lyhenteet ja ammattitermit oli usein väärin tai ainakin outoja. Esimerkiksi kirjassa vilahteli usein sana "insinöörityön osaston päällikkö", kun oikea sana olisi "suunnitteluosaston päällikkö". Lisäksi minusta tuntui, että joitakin kappaleita oli lyhennetty tai pudotettu pois - vaikka voihan oma muistini myös reistailla. Mutta joka tapauksessa käännös kaivoi muististani esiin alkuperäisen kirjan, joka oli liian armottoman haalistunut ilman apua muistettavaksi.

Tämä riittäköön taustoista. Kidderin kirja on legendaarinen, koska se kuvasi tarkasti, miltä insinööriporukan toiminta ja johtaminen näytti lattiatasolta katsoen. Kyseessä on tosin vain yksi yhtiö, mutta tunnistin todella omasta työhistoriastani monet kirjassa esitellyt asiat. Ne näyttävät olevan universaaleja, ja lisäksi sellaisia, joita ei missään tapauksessa opeteta yritysjohtajien koulutusohjelmissa. Olennainen asia seuraavassa on, miltä Kidderin kirja näyttää vuosikymmenien kuluttua ja jälkiviisauden kirkastamana. 

Matala hierarkia

 

Kidderin kirjan sensaatiomaisin asia oli aikanaan matalan hierarkian idea. Alemmat johtajat olivat epämuodollisia, ihmisiä pyrittiin sitouttamaan eikä käskyttämään, ja muodollisen projektijohtamisen asemasta ihmiset saivat itse kehittää yhteistyön muodot.

Jälkiviisaus ja oma kokemukseni puhuvat hieman muuta. Luettuani kirjan uudelleen aloin ajatella, että kysymys on myös yhteiskuntien erosta. Eagle- tiimissä oli noin 30 ihmistä, jotka jakautuivat karkeasti kovoporukkaan (elektroniikka) ja mikrokakaroihin (Eagle oli ns. mikro-ohjelmoitu kone, mutta en aio selittää mitä se on). Kuitenkin tuossa porukassa oli ihmeen paljon arvoasteikkoja ja eritasoisia päälliköitä. Itse asiassa monet ihmiset valittivat jopa, ettei johto piittaa heistä (eli ei pomota tarpeeksi). Myös sitoutumisessa näytti olevan ongelmia. Oma tulkintani on, että Yhdysvalloissa vallitsee perinteisempi ja autoritaarisempi kulttuuri. Eaglen päälliköiden omaksuma vapaa tapa toimia oli intuitiivinen ja siinä tilanteessa välttämätön, mutta se aiheutti stressiä ja turvattomuuden tunnetta insinööreissä. Oma kokemukseni Strömbergiltä oli, että meillä hierarkia oli pienempi ja vapaus suurempi, eikä se aiheuttanut kitkaa**. 

Sisäinen kilpailu

Kirjan keskeinen "kätketty agenda" liittyy sisäiseen kampailuun. Alussa yhtiön johtaja de Castro ilmoittaa, että yhtiön keskeinen tulevaisuuden projekti, 32-bittinen tietokone kehitettäisiin uudessa yksikössä Pohjois-Carolinassa, Fountainhead- projektissa, jonne tulisi parhaat resurssit. Ilmoitus loukkasi syvästi yhtiön kokenutta Eclipse- ryhmää. Vähitellen ja ovelalla diplomatialla Eclipse- ryhmä alkaa kehittää omaa 32- bittistä konettaan, ja hankkeen salanimeksi tulee "Eagle".

Avoimia kysymyksiä jää. 1. Oliko kyseessä ovela veto saada aikaan yhtiön sisäinen kilpailu 32- bittisestä koneesta, 2.  Oliko kyseessä ylimmän johdon rajaton typeryys. 3. Oliko sisäisellä kilpailulla motivaatiovaikutus Eagle- ryhmään, 4. Oliko tarkoitus myös motivoida / kannustaa Fountainhead- projektia. Sen paremmin kirja kuin jälkiviisaus ei vastaa näihin kysymyksiin. 

Tuloksellisuus 

Miten Eagle- hanke toteutui teknisesti? Tärkein tulos oli, että kone saatiin aikaiseksi, ja että se lopulta läpäisi vaativat testiajot. Kidderin analyysi loppuu tähän. Jälkiviisaan on helppo arvostella. Koneen suunnittelu tehtiin kiireen takia aivan liian nopeasti. Virheitä ei juuri löydetty suunnittelun aikana, eikä pahemmin etsittykään. Siksi se piti tehdä järjestelmätestauksen yhteydessä. Niinpä testaus venyi ajatellusta muutamasta kuukaudesta moninkertaiseksi, yli vuoden mittaiseksi tuskalliseksi taisteluksi. Tämä on itsellenikin tuttu ilmiö monista hankkeista. Testauksen kuluessa useimmat perusosat jouduttiin muuttamaan ja korjaamaan yhä uudelleen. Tämä uuvutti ja turhautti koko tiimiä, sitä pahemmin mitä pidemmälle edettiin.

Joka tapauksessa epävirallinen Eagle- tiimi päihitti virallisen Fountainhead- projektin, joka ei oikeastaan saanut mitään aikaan. Kidder ei sano suoraan, mutta antaa ymmärtää, että menestys johtui epämuodollisesta johtamistavasta. Minulla on paljon raadollisempi selitys. Teknologian kehitys nojaa olemassa olevaan perimään paljon enemmän kuin halutaan edes myöntää. Eagle-tiimi oli tuottanut menestyneen Eclipse- tuotelinjan. Eagle oli Eclipsen laajennus, ja siinä käytettiin ilmeisesti hyväksi Eclipse- projektissa kehitettyjä piiriratkaisuja ja ideoita. Se oli siis teknologisesti kypsempi. Fountainhead sai aloittaa ns. puhtaalta pöydältä. Sen suunnitelmat olivat varmaankin kunnianhimoisemmat ja pidemmälle viedyt, mutta voisin vaikka lyödä vetoa, että  neitseellinen piirisuunnittelu toi mukanaan niin paljon virheitä, ettei testausvaihe enää niistä selvinnyt. Ja kun asiaa ilmeisesti yritettiin korjata muodollisella projektijohtamisella, se vain pahensi asiaa. 

Projektijohtamisen poissaolo

Eagle-hanketta ei todellakaan johdettu projektina. Ja tämä oli ilmeisen hyvä asia, sillä hankkeessa oli aivan liikaa epävarmuutta, jotta se olisi toiminut. Toisaalta, projektijohtamista ei tuohon aikaan ylipäätään sovellettu tuotekehityksessä. Olen pohtinut projektijohtamisen roolia kirjassani "Projektitoiminnan musta kirja". Kidderin kirja tuo ilmi, miksi projektitoiminta ei tässä sovi. Aivan liikaa epävarmuutta ja liikkuvia osia. Projekti voi tosin olla keino tutkia hankkeen epävarmuuden tasoa ja vaikutusta. Mutta silloin ei saa olla kiire. 

Ainoa noudatettu muodollisuus, josta päälliköt pitivät tiukasti kiinni, oli ECO eli "engineering change order". Jokainen prototyyppiin tehty muutos kirjattiin tarkasti dokumenttiin. Se olikin hankkeen pelastus, muuten muutokset ja muutosten muutokset olisivat saanet aikaan hallitemattoman kaaoksen.

Pelastuspartio

Eagle- hanke todella pelasti Data Generalin (DG) - asia, jota Kidder ei kirjan päättäessään tiennyt, mutta aavisteli. Se tuotti kipeästi kaivatun 32- bittisen tietokoneen, joka olikin onnistunut ja täytti jatkuvasti kasvavat ohjelmoinnin tarpeet. Kone tosin saatiin markkinoille liian myöhään, vuonna 1980. Kilpailijan, Digital Equipment (DEC)- yhtiön VAX 11/780 tuli myyntiin vuonna 1978, ja se oli jo eräänlainen teollisuusstandardi

Tässä on vähän jargonia. Miksi "bittimäärä" on niin tärkeä? Kysymys on osaksi siitä, miten paljon tietoa käsitellään rinnakkain. Tiedon perusyksikkö tietokoneissa on 8 bitin tavu, ja se pystyy tallentamaan yhden kirjaimen tai merkin. Joten on todella tehokkaampaa hakea muistista kerrallaan kaksi (16 bittiä) tai neljä tavua (32 bittiä). Mutta vielä paljon olennaisempaa on muistin koko.  Ohjelmien kasvaessa ja osituskäytön (monta käyttäjää käyttää samaa konetta yhtä aikaa) yleistyessä tarvitaan suuria muisteja. On helpompaa toteuttaa laaja muisti, jos tietokone voi käsitellä 32 bittisiä tietoyksiköitä kerralla. Tarvitaan paljon bittejä muodostamaan laajan muistin muistipaikkojen osoitteet. Teknisistä syistä tällaiseen koneeseen voidaan rakentaa hyvin suuri, käytännössä lähes rajaton muisti. Tällaista muistia sanotaan virtuaalimuistiksi. VAX tarkoittaa "virtual access", ja myös Eagle oli virtuaalimuistikone.

Data Generalin kyvyttömyys tuoda markkinoille 32- bittinen kone oli lähes käsittämätön strateginen virhe. Eagle korjasi tilanteen viime tingassa, ja se sai kaupallisen nimen Eclipse MV/8000. Mutta se toi helpotuksen vain vähäksi aikaa. Kumpikaan yritys (DEC ja DG) ei pystynyt vastaamaan isompaan haasteeseen, eli mikroprosessoreihin. Ne eivät pystyneet siihen, koska ne olivat liian vahvasti sitoutuneet minikoneisiin ja niiden tuomaan liikevaihtoon. (Tämä ei ollut salaisuus, mainitsinkin että Eagle- projektin aikaan Strömberg oli jo hylännyt minikoneet). Yhtiöiden alamäki alkoi 1980-luvun lopussa, ja lopulta luova tuho tuhosi ne. 

Pahat johtajat - päällikkötaso 

Kirjassa kuvataan useita päällikkötason henkilöitä, jotka käyttäytyivät oudosti ja jopa työntekijöiden kannalta vihamielisesti. He sanoutuivat ehdottomasti irti "sosiaalisesta / ihmiskasvoisesta johtamisesta", ja samalla halusivat ylläpitää vaikutelmaa, että he hallitsivat tekniikan sisällön suvereenisti. Avoimeksi jää, oliko heidän tyly käytöksensä tietoista, yritys saada insinöörit ottamaan omaa vastuuta työstään. Kidderin mukaan tämä oli toimivaa, mutta se ajoi herkimmät tai heikosti motivoituneet ulos hankkeesta ja koko yhtiöstä. 

Pahat johtajat - ylin johto

Ylin johto, lähinnä toimitusjohtaja de Castro jää hämärän peittoon. Yhtiön perustajana ja huippuammattilaisena hänellä on kova auktoriteetti. Hänen todelliset toimensa jättävät ristiriitaisen vaikutelman. Hän ei pystynyt käynnistämään 32- bittisen koneen kehitystyötä ajoissa. Hän siirsi strategisen projektin erilliseen ryhmään, hyödyntämättä yhtiön kokeneimpia resursseja. Hän loukkasi ja mitätöi yhtiön menestynyttä Eclipse- ryhmää. Ja kun Eagle- projektin tulos lopulta esiteltiin hänelle, hän oli lähes vihamielinen. Pahinta oli, että hän ei ymmärtänyt mikroprosessorien haastetta (tosin Nova ja Eclipse- tietokoneet toteutettiin myös mikroprosessoriversioina, mutta tämä oli vain tekninen valinta). Olennaista on, mitä muutos vaikuttaa asiakkaiden toimintatapoihin. De Castro ei ollut tässä ainoa sokea, vaan useimmat vakiintuneet tietokoneyritykset tekivät samat virheet.

Lopputulemaksi jää, että ylimmän johdon toiminta on parhaimmillaan yhdentekevää ja pahimmillaan tuhoisaa. Ajatteleva lukija saattaa miettiä, mistä heille sitten maksetaan. 

Insinöörin ura 

Kirjassa siteerataan lausuntoa, jonka alkuperä on epäselvä. "Insinöörejä kasvatetaan kuin herkkusieniä. Pidä ne pimeässä ja syötä niille sontaa, ja ne kasvavat". Ihmiskasvoinen johtaminen onkin turhaa ja jopa häiritsevää niiden kohdalla, jotka saavat motivaationsa työn sisällöstä. Toisaalta kysymys on erilaisista uraodotuksista. Insinöörien keskuudessa on niitä, jotka odottavat tilaisuutta noustakseen organisaation portaita, siis edetäkseen erilaisissa johtotehtävissä. Mutta ongelmaksi on koettu ne, jotka saavat tyydytyksensä haasteista, ja he ovat yleensä kaikkein lahjakkaimmat. Heidän kohdallaan Kidder viittaa flipperipeliin. Projekti on kuin flipperi. Jos pelaat hyvin, saat pelata uuden pelin, joka parhaassa tapauksessa on vaativampi.

Eagle- ryhmälle Data General ei osannut tarjota uusia pelejä. Kun Eagle oli valmis, lähes kaikki sen avainhenkilöt lähtivät yrityksestä muutaman vuoden kuluessa.

*) Käsitys Strömbergin johtamistavasta 1970- luvulla ei ole vain omani, ks. Harmoinen, Martti. SAMIn tarina. ABB, Helsinki, 2002.
**)  Tässä pitäisi oikeastaan käyttää hollantilaisen teollisuussosiologin Geert Hofsteden termiä "valtaetäisyys". Hofsteden tutkimusten mukaan valtaetäisyys on Suomessa likimain maailman pienin. Valtaetäisyyden käsite valottaa mielenkiintoisesti myös Linnan "Tuntemtonta sotilasta".