Herra Parkinson

Maailma on monimutkainen, ihmisten käyttäytyminen on monimutkaista ja ihmisten tarkoituksella rakentamat yhteisöt eli organisaatiot ovat aivan erityisen monimutkaisia – tai ainakin on vaikea ymmärtää niiden käyttäytymistä. Ei olekaan ihme, että erilaiset selitysyritykset ovat vieläkin hankalampia ymmärtää. Mutta ihmiskunta on keksinyt näppäriä oikoteitä: erilaisia nasevia ja jopa runollisia tiivistyksiä ja lyhyitä tarinanpätkiä. Eräs sellainen on Parkinsonin laki, joka jostain syystä on lähes unohtunut. Vaikka se on edelleen erittäin ajankotainen.

Lain teki tunnetuksi brittiläinen historioitsija ja tutkija C. Northcote Parkinson. Hänen liki legendaarinen tutkimuksensa vuodelta 1955 koski Britannian siirtomaahallintoa. Hän havaitsi, että hallinnon virkamiesten lukumäärä lisääntyi jatkuvasti noin 5,7 % vuodessa. Asian teki erikoiseksi se, että Britannialla ei ollut aikoihin edes ollut siirtomaita. Parkinsonin laista on luonnollisesti erilaisia esitystapoja. Parkinsinin oma muotoilu koskee työnteon taipumusta laajentua, niin että se loputa käyttää kaiken saatavilla olevan ajan. Siirtomaahallinnon toiminnan esimerkistä voidaan myös johtaa organisaation kehittymistä koskeva laki: jos organisaation tehtävät pysyvät ennallaan, sen täytyy kasvaa 6 % vuodessa suoriutuakseen tehtävistään. Lukuarvo näyttää olevan yleispätevä. Tämä muotoilu selittää hyvin julkisen hallinnon sitkeän taipumuksen rakennella niin sanottuja hallintohimmeleitä. Niiden syntyyn vaikuttaa toisin myös hallinnon enemmän tai vähemmän kätketty poliittisuus. Rakentamalla uusia hallintoportaita organisaatioon voidaan luoda lisää poliittisiksi palkinnoiksi soveltuvia päällikönpaikkoja. Näin puolueet luovat itselleen uskollisten vasallien verkostoja. Historiaa tunteva lukija voi ehkä päätellä, että hallinnossa vaikuttaa vanhan feodaalijärjestelmän pitkä häntä.

Parkinsonin laki liittyy organisaatiotieteisiin, jotka ovat oikeastaan johtamistieteen ja jopa taloustieteen varsin kestävää perustaa. Hallinnon paisumiselle voi joskus olla hyvä syy – vaikka ei tosin läheskään aina. Teollisiin organisaatioihin liittyy niiden kasvu: se on niiden tavoite, mutta siitä aiheutuu myös ongelmia. Organisaation hallinnossa on kaksi tavoitetta: käskyttäminen ja kontrolli. Johdon tai omistajien täytyy saada organisaatio toimimaan haluamallaan tavalla, ja sen täytyy myös tietää, mitä siellä tapahtuu. Kaikki tämä liittyy informaatioon ja tietovirtoihin. Hyvin pieni organisaatio, kuten pieni verstas tai kirjapaino havainnollistavat suoran kommunikaation periaatetta. Hallintoa ei tarvita, koska ihmiset kommunikoivat suoraan keskenään, ja kaikki tietävät ja ymmärtävät sen toiminnan. 

Kun organisaatio kasvaa, tulee tarve erikoistumiselle. Syntyy osaamisen lajiin perustuva funktionaalinen organisaatio. Samalla syntyy tarve päälliköille. Informaatio ei enää saavuta tasaisesti kaikkia jäseniä: sitä on aivan liian paljon ja se eriytyy sisällöltään. Kaikki eivät enää tarvitse kaikkea informaatiota eivätkä välttämättä ymmärräkään kaikkea. Päälliköitä tarvitaan sovittamaan yhteen eri ryhmien toimintatapoja ja kulttuureja ja sovittamaan ne johdon tahtoon. Kun organisaatio edelleen kasvaa, syntyy uusia syitä jäsennellä sen rakennetta. Syy voi olla alueellinen tai se voi olla tekninen tai liittyä liiketoimintaympäristöön. Tarvitaan myyntiä, mainontaa, kuljetusta, taloushallintoa ja tulevaisuuteen tähtäävää kehitystyötä. Hyvin suureksi paisunut organisaatio voi myös siirtyä konsernihallintoon. Silloin se jakautuu löyhästi kytkettyihin osiin jotka toimivat kuten itsenäiset yritykset.

Yksityissektorin organisaatiot ovat samalla tavalla alttiita Parkinsonin laille kuin julkiset. Toisaalta ne ovat myös osanneet taistella sitä vastaan. Niiden toiminnan tavoite on taloudellinen tulos, joten on sekä luontevaa että helppoa mitata toiminnan tehokkuutta. Parkinsonin laki koetaankin ennen kaikkea julkisen hallinnon ja asiantuntijaorganisaatioiden riesaksi. Se ei ole aivan totta eikä reilua: ongelma on kaikkialla, missä ei osata tai haluta valvoa toiminnan järkevyyttä tai tehokkuutta.

Parkinsonin laki on naseva ja viihdyttävä, mutta se saa käyttövoimansa inhimillisistä heikkouksista ja vallan turmelevasta kosketuksesta. Siksi se on syytä ottaa vakavasti. Toinen ulkonaisesti samankaltainen ilmiö on Murphyn laki. Ja silläkin on aivan todellinen syntyhistoria. Laki sai alkunsa vuonna 1949 eräästä tapahtumasta Edwardsin lentotukikohdassa Kaliforniassa, ja sen teki tunnetuksi insinöörikapteeni Edward A. Murphy. Lain mukaan ”jos jonkin asian voi tehdä monella tavalla ja näistä tavoista yksi johtaa onnettomuuteen, ennen pitkää joku tekee asian sillä tavalla”.

Murphyn laista on paljon humoristisia muotoiluja. Selektiivisen gravitaation laki: pudonnut vasara laskeutuu sinne, missä se aiheuttaa eniten vahinkoa. Mekaanikon laki: oikeakätinen kierre on vasenkätinen. Elektroniikan laki: PNP-transistori on NPN. Sähkömiehen laki: punaisen johdon jännite on miinusmerkkinen. Gastronomian laki: sokeripurkissa on suolaa. Läheskään kaikki muotoilut eivät ole onnistuneita, mutta osa on. Toimimalla lain vihjaamalla tavalla voidaan välttää onnettomuuksia. Murphyn laki toimii nasevana muistuttajana. Siihen liittyy joukko teollisia ja yhteiskunnallisia käytäntöjä, jotka ovat yleistyneet erityisesti kapteeni Murphyn kommentoinnin jälkeen. Turvallisuus- ja riskianalyysi lähtevät liikkeelle ideoimalla tilanteita Murphyn hengessä. Laatutekniikka vie sen soveltamisen vielä pidemmälle. Toimintaympäristön on oltava sellainen, että väärän toiminnan mahdollisuus on pieni ja sen seuraukset hallittavissa. Tämä ei suinkaan ole yksinkertaista. Tunnetun sanonnan mukaan mitään ei voi suunnitella idioottivarmaksi, koska idiootit ovat niin älykkäitä.

Ehkä pitäisi tarkastella myös näiden lakien virheellisiä tulkintoja. Parkinsonin laki varoittaa inhimillisistä heikkouksista. Sen piiriin on kuitenkin kirjattu aivan vääriä asioita. Monet ensi näkemältä hankalat ilmiöt eivät nimittäin riipu ihmisistä, vaan ovat yleisiä systeemiongelmia. Biologiassa eliöt pyrkivät täyttämään ekologisen lokeronsa, mikä voi johtaa liikakansoitukseen, eliöiden sukupuuttoihin ja ympäristön köyhtymiseen. Liikennesuunnittelussa teiden ja siltojen rakentamisella on pyrkimys aiheuttaa kasvavaa liikennettä. Mahdollisesti ne tähtäävät ruuhkien vähentämiseen, mutta saattavat aiheuttaa niitä lisää. Ei tällä ole mitään tekemistä ihmisten organisaatiokäyttäytymisen kanssa.

Tietotekniikassa tunnetaan myös lakia muistuttavia ilmiöitä. Ohjelmistot kasvavat nopeammin kuin muistit, jonne ne pitäisi tallentaa. Ohjelmat monimutkaistuvat kunnes ne ylittävät ohjelmoijien kyvyt. Projektit karkaavat käsistä, erityisesti suuret tietojärjestelmäprojektit. Mutta kysymys ei ole Parkinsonin laista vaan ihmisten yleisestä vaikeudesta ja osaamattomuudesta ymmärtää monimutkaisia järjestelmiä. Itse asiassa Murphy laki tulee lähemmäs näitä tilanteita. Se ei tosin tarjoa periaatteellista ratkaisua vaan sanoo: älä edes yritä ymmärtää, mutta koeta ainakin estää vahingot.

Tarkastellaan vielä erästä lainomaista ilmiötä, Peterin periaatetta. Myös sillä on todellinen keksijä, Laurence J. Peter ja Raymond Hull tekivät sen tunnetuksi kirjassaan vuonna 1969. Periaate on yksinkertainen. Sen mukaan ihminen etenee organisaatiossa ja saa ylennyksiä, kunnes hän on noussut tasolle, joka ylittää hänen kykynsä. Sen jälkeen ei ylennyksiä tule. Lopputuloksena on organisaatio, jossa kaikki esimiehet ovat kyvyttömiä tehtäväänsä. Myös Peterin periaate on viihdyttävä, ja sen suosio on ymmärrettävä. Kaikki työelämässä toimivat tunnistavat sen, jostain syystä juuri esimiehet tuntuvat varsin säännöllisesti sekä kyvyttömiltä että epäpäteviltä.

Peterin periaatteeseen voi esittää jotakin huomautuksia. Ensinnäkin, se tuntuu olettavan jyrkän hierarkkisen organisaation. Sellaisia on olemassa, esimerkiksi armeija ja kirkko. Toisaalta yhteiskuntien hierarkkisuudessa on eroa ja organisaatioissa on eroja. Periaate olettaa myös meritokratian, toisin sanoen siinä ajatellaan, että yleneminen johtuu osoitetusta pätevyydestä. Näin ei kuitenkaan ole asia. Pätevyys ei ole ainoa ylennyksen peruste, eikä välttämättä edes tärkeä. Usein asia on päin vastoin. Työntekijää ei voi ylentää, koska toista yhtä pätevää on vaikea saada hänen paikalleen.

Kirjan tekijät huomasivat ideassaan yhden ongelman. Miksi pätemättömyystasolleen edennyttä työntekijää ei yksinkertaisesti eroteta? Tekijät selittävät, että tässä vaiheessa työntekijän arviointikriteeri vaihtuu ja tilalle tulee muu asia kuin pätevyys. Selitys on kuitenkin ilmeisen epäuskottava, ja sen tarkoitus on vain pelastaa kirjan houkutteleva idea. Tosiasiassa ei häntä alun perinkään arvioitu pätevyyden kriteereillä.

Tuntematon johtaja

 Lueskelin juuri Karo Hämäläisen romaania Kansalliskirjalija. Romaani Väinö Linna sellaisena jona ennen emme ole häntä nähneet. (WSOY 2020). No, kirjahan on oikeasti tietokirja Linnasta, se on vain naamioitu romaaniksi ja lisätty siihen kehyskertomus fiktiivisestä Linna-dokumenttielokuvan kuvaamisesta (nämä osuudet päätin ohittaa pikakelauksella). Kirja on vain alkupuoleltaan kiinnostava, olinkin aika lailla unohtanut Linnan persoonan ja kirjailijanuran vaiheet. Siitä huolimatta, että kirjailijasta on tehty lukuisia elämänkertoja ja teoksista suorastaan lukemattomia graduja ja väitöskirjoja (tulipa osuva sanaleikki).

Mieleeni palautui, että Tuntematon sotilas (1954) on nimensä mukaan paljastuskirja. Se oli kustantajan nerokas nimioivallus (Linnan ehdottama nimi oli Sotaromaani). Tai ehkä se oli freudilainen lipsahdus. Oikeasti virallinen Suomi ei edes tuntenut koko sotaa. Toini Havun legendaarinen teilaus Helsingin sanomissa tiivisti virallisen totuuden harhaisuuden. Sen mukaan suomalainen sotilas ei purnannut eikä kiroillut vaan taisteli ylevästi ja puhtain sydämin pahuutta vastaan runebergiläisessä hengessä. Virallinen Suomi ei todellakaan tiennyt sodasta mitään. Lähin vertailukohde olisi ollut sisällissota, ja sekin oli viralliselle Suomelle täysin tuntematon. Ei tiedetty, että se oli todellisuudessa tolkutonta ja osaamatonta sekoilua, joka välillä yltyi raakalaismaisiin väkivallan purkauksiin. Siksi Tuntematon sotilas oli niin tärkeä, se oli suuri paljastus- ja valistuskirja. Onneksi sodan kokenut kansa tunnisti sotilaat ja otti heidät lämpimästi vastaan kaikkine vikoineen ja toilailuineen. Kirjasta tuli myyntimenestys, se hukutti virallisen valheen musertavien myyntilukujensa numeroihin.

Väinö Linnan vuonna 1960 ilmestynyt Täällä Pohjantähden alla -kirjan toinen osa on myös paljastuskirja, se kertoo sisällissodan todellisuudesta. Jälkiviisas voisi sana, että molemmat teokset antavat sodasta edelleenkin turhan silotellun kuvan. Mutta ehkä Linna teki sopivan kompromissin. Juuri tämän verran virallinen Suomi saattoi sietää.

Linna kirjoitti myös johtajista, eli upseereista. Jokaiselle lienee selvää, että sodassa tarvitaan hierarkkista johtamista. Komentoketjujen tulee olla selkeitä, eikä äärimmäisen kriittisissä taistelutilanteissa ole mahdollista neuvotella eikä juuri kritisoidakaan. Tai, mistä vähemmän puhutaan, kritiikki ja vastakritiikki tulivat joskus luotien muodossa. Toisaalta Linnan kirjasta kuultaa näkemys, että sota on vain työtä, äärimmäisen vakavaa ja vaikeaa, mutta se on homma, joka on hoidettava. Tällaisen työn osaavat parhaiten ne, jotka ovat siihen harjaantuneet: miehistö ja heidän mukanaan harjaantuneet joukkuetason johtajat. Rakoilu alkaa komppanianpäällikön tasolla, ja mitä ylemmäs mennään, sitä kauemmas johtajilla on vaara vieraantua. Parhaimmillaan sotilaat hoitavat sotimisen ja johtajat välittävät miehistölle taktiikasta ja strategiasta johdetut tavoitteet, häiritsemättä liikaa varsinaista työntekoa. ”Asialliset hommat hoidetaan asiallisesti, ja muuten ollaan kuin Ellun kanat”. Strategiataso on Linnan sotilaiden yläpuolella, ja heille käsittämätön. Se näyttäytyy jonkinlaisena kohtalon sormena, mennään jonnekin tai tehdään jotain, vaikka kuinka järjetöntä, mutta se on kuin luonnonlaki. Siihen vain pitää alistua.

Asemasotavaiheessa miehistön motivointi tulee tärkeäksi, tai ainakin upseerit kuvittelevat niin. Osaamattomille upseereille se merkitsee tärkeilyä, komentelua ja auktoriteettiin vetoamista. Tässä kohdassa syntyy sotilaiden ja upseerien välille kitkaa ja konflikteja. Linna kuvaa näitä tilanteita varsin neutraalisti, mutta lieväkin arvostelu sai virallisen Suomen närkästymään. Jälkipolvet ovat kuitenkin arvostaneet Linnan näkemystä, ja Tuntemattomasta on ammennettu koulutukseen filosofiaa ja johtamiscaseja.

Itse oivalsin tärkeän opetuksen toimiessani VTT:llä laatupäällikkönä. Laatuauditoinnit ovat herkkiä tilaisuuksia. Usein löytyy niin sanottuja laatupoikkeamia, se on normaalia ja niitä pitääkin löytyä. Poikkeamat pitää käsitellä positiivisessa hengessä. Tavoitehan on yksinkertaisesti vain opetella toimimaan paremmin. Pahin virhe, mikä voidaan tehdä, on etsiä syyllisiä. Sitaatti Tuntemattomasta puree tähän ongelmaan: ” En mää täsä syylissi kaipa yhtikäs. Konekivääri ja Lahtist mää kaipasi”.

Talouselämää ja erityisesti sen johtamiskäytäntöjä on verrattu sodankäyntiin, ja strateginen ajattelu soveltaa sotilasanalogiaa, aina nimeä myöten. Näen, että syy sotilasajatteluun on suoraviivaisessa ajattelutavassa. Talouselämän sodankäynnin tavoite on tuottaa rahavirtaa omistajille, ja siksi ajatellaan, että suoraviivainen ja armeijan mallin mukainen johtaminen on sielläkin tarpeen. En osaa olla samaa mieltä. Yrityksen johtaminen on vaikeaa, etenkin jos sitä virheellisesti tarkastellaan johtamisena eikä ankarana ja vaikeana työnä. Mitä se oikeasti on.

On kiinnostavaa pohtia, kuina moni johtajista on ”suolansa arvoinen”. Havaintojeni mukaan, ei kovin moni. Ja tästä päästäänkin johtajien kovin suolaisiin palkkoihin. Suomen yritysmaailman on periytynyt etenkin 2000-luvulta lähtien johtajien aivan yletön ”palkitseminen”. Siis palkat ovat nousseet ihmisjärjelle käsittämättömiin lukuihin. Ohimennen, kun asiaa kauhistellaan, sanotaan että johtajia pitää lakkaamatta kannustaa, muuten ne eivät suostu johtamaan. Ilmeisesti johtajat ovat outo, tieteelle tuntematon ihmislaji. Kukaan ei kehtaa sanoa, että harjoitettu kannustuspolitiikka on täysin tieteen vastaista, siis mm. psykologian ja organisaatioteorioiden.

Selitys on tietenkin toinen. Johtajat muodostavat uuden säädyn, joka tosin on meille tuttu historiasta. Feodaaliherrat ovat häipynet historian hämärään, mutta nyt uusi feodaaliluokka jakelee toisilleen läänityksiä, eli johtajapaikkoja ja hallituspaikkoja kohtuuttomia etuja tuottavine sopimuksineen. Tuo luokka kasvatetaan pääosin omissa kouluissaan ja seminaareissaan lukiosta alkaen. Heidän tärkein pääomansa on, että he tuntevat toisensa. He sanovat sitä ”yhteiskuntasuhteiksi”. Yhteiskunnallista siinä on, että uusi aatelisto harjoittaa omanlaatuista keskinäistä korruptiota omaksi edukseen. Ja aivan kuten aateli aikoinaan, uusi aatelisto pyrkii rälssisäädyksi. He eivät haluaisi maksa vähäisiäkään veroja valtavista palkoistaan.

Olen oikeastaan odottanut, että jostain talouselämän katastrofien pyörittämästä turbulenssista nousisi uusi Väinö Linna, joka kirjoittaisin uuden paljastuskirjan: Tuntematon johtaja. Siinä kansalaisille kerrottaisiin totuus: minkälaista sähellystä talouselämän toiminta oikeasti on. Arvaan myös lopputuloksen. Virallinen Suomi suuttuisi ja päivystävä dosentti tai joku nobelilla kultivoitu talousnero kirjoittaisi teilaavan arvostelun Kauppalehteen tai Iltalehteen. Toisaalta, ajat ovat kyllä perusteellisesti muuttuneet. Oikeasti kukaan ei suuttuisi, tai jos suuttuisi, kukaan ei piittaisi, ja jos joku vaivautuisi teilaamaan, siitäkään ei kukaan piittaisi. ”Mitä välii”. Joten antaa olla. Jätämme uuden Väinö Linnan odottelemaan parempia aikoja.

Elämää apinoiden planeetalla

Kauan sitten televisiossa oli maineikkaita tietoiskuja. Mieleeni jäi niin sanotun energiakriisin (noin vuonna 1975) aikainen pätkä. Uhkaavalla musiikilla tehostetussa kuvassa oli savuttava öljylamppu, ja kolkko ääni julisti: "tältä pallolta alkaa nyt olla öljy lopussa". Sitten kuvaan tuli käsi, joka pienensi liekkiä - ja musiikki muuttui rauhoittavaksi. Nykyisin ajattelen väistämättä: voi kun se öljy olisikin loppunut. Toinen tietoisku näyttää auton rattia pyörittävän irvistelevän apinan, ja ääni kysyy: "entä jos apinat ajaisivat autoa?" Seuraa kuvia, joissa on karmeita liikennetilanteita. Lopulta ääni sanoo lohduttavasti: "onneksi apinat eivät aja autoa".

Mutta ehkä ne ajavatkin. Apinavertaus jäi pyörimään mieleeni jonkinlaisena mentaalina matona. Ja mielikuvaa on vahvistanut tyhmähkö elokuva nimeltä "apinoiden planeetta". Olen siitä kirjoittanutkin. Aika usein, kun olen ollut palaamassa ulkomaanmatkalta, olen katsellut ulkomaan lentoaseman lähtöportilla konetta odottavia maanmiehiä hieman sekavin mutta lämpimin tuntein. Ja mieleen nousee ajatus: "pian lähestymme apinoiden planeettaa".

Me suomalaiset olemme tehneet taloudessa ja yhteiskuntaelämässä kamalia ja tyhmiä mokia. Sellaista on elämä apinoiden planeetalla. (Toki muutkin kansat tekee niitä, mutta en tunne niitä kovin hyvin eivätkä ne ole yhtä koskettavia). Ja jätän nyt kokonaan huomiotta poliitikkojen tekemät virheet, koska niistä kirjoittaminen on liian latteaa, liian helppoa, banaalia - ja politisoitunutta.

Mutta palautetaanpa tuo tietoisku mieleen - tai ainakin mielikuva irvistelevästä apinasta, joka vääntää auton rattia, painelee äänestyskoneen nappuloita, pitää puhetta edessään joukko eri tiedotusvälineiden mikrofoneja, takoo tietokoneen näppäimiä saadakseen aikaan some-päivityksiä, tai heiluttaa puheenjohtajan nuijaa suuren konsernin hallituksen kokouksessa. Eihän tätä ole vaikeaa kuvitella, ei ollenkaan.

Ja sitten kuvitellaan ne tietoiskut. "Jos apina johtaisi länsimetron rakentamista...", "jos apina olisi ollut Nokian pääjohtajana...", "jos apina rakentaisi Olkiluodon ydinvoimalaa...", "jos apina johtaisi Talvivaaran kaivosta....", "jos apina suunnittelisi julkisen terveydenhuollon uudistusta".

Loppuosan tietoiskusta saa jokainen kuvitella mielensä mukaan. Ei ole vaikeaa.

Mutta missä on pointti? Se seuraa. Yhteiskunnassa on tavattoman paljon hankkeita, jotka ovat oikeasti vaikeita. Ne pitää suunnitella huolellisesti, ja niitä pitää johtaa, järjestelmällisesti, ja perustuen luotettavaan tietoon. Ja sitä varten meillä on johtajia. Iso johtaja saa valtavaa palkkaa, hän tienaa vuodessa enemmän, kun hänen alaisensa koko työuransa aikana. Ja sehän on oikein, koska he ovat niin taitavia, ja heillä on niin suuri vastuu. Ja kun homma sitten epäonnistuu, syy on aina "ulkoisissa tekijöissä". Hyvin harvoin johtaja siirretään syrjään, eikä silloinkaan yleensä puhuta huonosta osaamisesta, vaan "luottamuksen puutteesta". Ja pian tuo syrjään siirretty johtaja ilmaantuu toimittamaan jotain toista työtä, vähintään yhtä hyvällä palkalla. Niin, miten se "vastuu" ilmenikään ja miten sitä kannetaan?

Tässä on siis jonkinlainen ongelma, mutta miten se ratkaistaisiin? Pitäisi oikeasti puhua johtamisen laadusta ja osaamisen laadusta, ja tärkeitä hankkeita ja niiden avainhenkilöitä pitäisi arvioida ja keskustelu laadusta pitäisi olla avointa ja julkista. Asiaa ei saa kiertää vetoamalla sopimuksiin liittyvään salassapitoon. Sopimukset pitää tehdä siten että ne ottavat huomioon hankkeen arvioinnin, ja niissä pitää olla "nappula", jota painamalla hanke saadaan poikki tai uudelleenjärjestelyyn silloin kun mikään muu ei auta: "rewind", "omstart", "redesign", "reset", "hold", "rework".

Pelkkä "post mortem"- arviointi ei vielä riitä. Länsimetron kohdalla siinä oli niukasti tietoa, mutta se mitä kerrottiin sai harvat hiukseni nousemaan pystyyn. En ole vuosikymmeniin kuullut että mitään projektia voitaisiin johtaa näin huonosti. Tähän ei apina pysty!

-

** Tätä blogia kirjoitettaessa ei ole vahingoitettu apinoita.
** Tämän blogin tarkoitus ei ole loukata apinoita.

Koneen henkeä jälkiviisauden valossa

Luin uudelleen Tracy Kidderin kirjan "Koneen henki" (Kirjayhtymä 1984, alkuteos "The Soul of a New Machine" julkaistiin 1981). Luin sen koska halusin tutkia insinöörien käsityksiä omasta työstään, ja teollisuuden johtamiskäytäntöjä. Ajattelin, että vuosikymmenien etäisyys tuohon silloin niin ajankohtaiseen kirjaan avaisi aivan uusia näkymiä. Ja niin todella kävi. Kirja kertoo aika paljon sekä insinöörityöstä että johtamisesta. Ja lisäksi se kertoo yritysten ponnistuksista teknologisen muutoksen kurimuksessa. Tässä suhteessa kirjalla on vahva yhtymäkohta Nokian matkapuhelinliiketoiminnan katastrofiin. Siinä se toistaa antiikin tragedian mottoa: "jumalat lyövät sokeudella ne jotka he haluavat tuhota".

1970- luvun lopulla katastrofin koneisto oli jo käynnistynyt Yhdysvaltain tietokoneteollisuudessa, mutta kirjan toimijat eivät näe sitä. Vasta me jäljessä tulevat näemme. Ja katastrofi iski juuri kaikkein vahvimpiin - aivan kuten se iski vuosikymmeniä myöhemmin alallaan ylivoimaiseen Nokiaan. Se murjoi sellaisia aikansa mahtifirmoja kuin Digital Equipment, Data General, Control Data, Sperry Rand, Burroughs, IBM ja Xerox. Nykyiselle sukupolvelle vain kaksi viimeksi mainittua lienevät tuttuja.

Pari sanaa itse kirjasta. Se dokumentoi runsaan vuoden pituisen jakson, jonka aikana Data General kehitti uuden ja aikansa tehokkaimman 32- bittisen superminitietokoneen. Kirjoittaja Tracy Kidder vietti tuon ajan Data Generalin laboratorioissa tuotekehitysinsinöörien seurassa. Kirja oli ainutlaatuinen ja eläytyvä ruohonjuuritason kuvaus asiantuntijaorganisaatiosta. Sen ansioista hänelle myönnettiin mm. arvostettu tietokirjallisuuden Pulitzer- palkito.

Luin kirjan heti kun se ilmestyi englanninkielisenä. Se oli minua lähellä, koska juuri samaan aikaan työskentelin itsekin jokseenkin samanlaisessa työssä, Strömberg Oy:ssä, ja samaisen Data General- yhtiön teknologian kimpussa. Käytimme työssämme yhtiön tuottamia Nova- ja Eclipse- minitietokoneita, mutta olimme jo luopumassa niistä. Strömbergin johtaamistyyli muistutti Data Generalin tapaa. Se oli äärimmäisen epämuodollista: johto antoi vain suunnan, mutta ei puuttunut siihen, millä tavalla toimittiin*.  Uusi tehtäväni oli kehittää mikroprosessoripohjainen automaatiojärjestelmä puunjalostusteollisuuden tarpeisiin (ei toki yksin; minulla oli oma kahdeksanhenkinen suunnittelutiimi, ja rinnallamme työskenteli Kari Matilaisen vetämä kovoporukka, joka suunnitteli tarvittavat elektroniikkakortit koko firman tarpeisiin). Samoin oli elektroniikalle yhteinen tuotantoporukka, joka valmisti piirilevyt ja kokosi asiakkaille toimitettavat automatiikkakaapit. Tiimissäni oli kokenut teknikko, joka laati tuotannon tarvitsemat kokoonpanopiirustukset ja osaluettelot.

Oli erikoinen tunne lukea vuosikymmenien jälkeen sama kirja suomennettuna. Huomasin, että kirja oli tallentunut hyvin muistiini (olihan se minulle niin tärkeä). Mutta samalla minun oli hieman vaikea tunnistaa kirjaa samaksi, jonka olin lukenut alkukielellä. Kääntäjä oli tehnyt sujuvaa tekstiä, mutta ymmärrettävästi lyhenteet ja ammattitermit oli usein väärin tai ainakin outoja. Esimerkiksi kirjassa vilahteli usein sana "insinöörityön osaston päällikkö", kun oikea sana olisi "suunnitteluosaston päällikkö". Lisäksi minusta tuntui, että joitakin kappaleita oli lyhennetty tai pudotettu pois - vaikka voihan oma muistini myös reistailla. Mutta joka tapauksessa käännös kaivoi muististani esiin alkuperäisen kirjan, joka oli liian armottoman haalistunut ilman apua muistettavaksi.

Tämä riittäköön taustoista. Kidderin kirja on legendaarinen, koska se kuvasi tarkasti, miltä insinööriporukan toiminta ja johtaminen näytti lattiatasolta katsoen. Kyseessä on tosin vain yksi yhtiö, mutta tunnistin todella omasta työhistoriastani monet kirjassa esitellyt asiat. Ne näyttävät olevan universaaleja, ja lisäksi sellaisia, joita ei missään tapauksessa opeteta yritysjohtajien koulutusohjelmissa. Olennainen asia seuraavassa on, miltä Kidderin kirja näyttää vuosikymmenien kuluttua ja jälkiviisauden kirkastamana. 

Matala hierarkia

 

Kidderin kirjan sensaatiomaisin asia oli aikanaan matalan hierarkian idea. Alemmat johtajat olivat epämuodollisia, ihmisiä pyrittiin sitouttamaan eikä käskyttämään, ja muodollisen projektijohtamisen asemasta ihmiset saivat itse kehittää yhteistyön muodot.

Jälkiviisaus ja oma kokemukseni puhuvat hieman muuta. Luettuani kirjan uudelleen aloin ajatella, että kysymys on myös yhteiskuntien erosta. Eagle- tiimissä oli noin 30 ihmistä, jotka jakautuivat karkeasti kovoporukkaan (elektroniikka) ja mikrokakaroihin (Eagle oli ns. mikro-ohjelmoitu kone, mutta en aio selittää mitä se on). Kuitenkin tuossa porukassa oli ihmeen paljon arvoasteikkoja ja eritasoisia päälliköitä. Itse asiassa monet ihmiset valittivat jopa, ettei johto piittaa heistä (eli ei pomota tarpeeksi). Myös sitoutumisessa näytti olevan ongelmia. Oma tulkintani on, että Yhdysvalloissa vallitsee perinteisempi ja autoritaarisempi kulttuuri. Eaglen päälliköiden omaksuma vapaa tapa toimia oli intuitiivinen ja siinä tilanteessa välttämätön, mutta se aiheutti stressiä ja turvattomuuden tunnetta insinööreissä. Oma kokemukseni Strömbergiltä oli, että meillä hierarkia oli pienempi ja vapaus suurempi, eikä se aiheuttanut kitkaa**. 

Sisäinen kilpailu

Kirjan keskeinen "kätketty agenda" liittyy sisäiseen kampailuun. Alussa yhtiön johtaja de Castro ilmoittaa, että yhtiön keskeinen tulevaisuuden projekti, 32-bittinen tietokone kehitettäisiin uudessa yksikössä Pohjois-Carolinassa, Fountainhead- projektissa, jonne tulisi parhaat resurssit. Ilmoitus loukkasi syvästi yhtiön kokenutta Eclipse- ryhmää. Vähitellen ja ovelalla diplomatialla Eclipse- ryhmä alkaa kehittää omaa 32- bittistä konettaan, ja hankkeen salanimeksi tulee "Eagle".

Avoimia kysymyksiä jää. 1. Oliko kyseessä ovela veto saada aikaan yhtiön sisäinen kilpailu 32- bittisestä koneesta, 2.  Oliko kyseessä ylimmän johdon rajaton typeryys. 3. Oliko sisäisellä kilpailulla motivaatiovaikutus Eagle- ryhmään, 4. Oliko tarkoitus myös motivoida / kannustaa Fountainhead- projektia. Sen paremmin kirja kuin jälkiviisaus ei vastaa näihin kysymyksiin. 

Tuloksellisuus 

Miten Eagle- hanke toteutui teknisesti? Tärkein tulos oli, että kone saatiin aikaiseksi, ja että se lopulta läpäisi vaativat testiajot. Kidderin analyysi loppuu tähän. Jälkiviisaan on helppo arvostella. Koneen suunnittelu tehtiin kiireen takia aivan liian nopeasti. Virheitä ei juuri löydetty suunnittelun aikana, eikä pahemmin etsittykään. Siksi se piti tehdä järjestelmätestauksen yhteydessä. Niinpä testaus venyi ajatellusta muutamasta kuukaudesta moninkertaiseksi, yli vuoden mittaiseksi tuskalliseksi taisteluksi. Tämä on itsellenikin tuttu ilmiö monista hankkeista. Testauksen kuluessa useimmat perusosat jouduttiin muuttamaan ja korjaamaan yhä uudelleen. Tämä uuvutti ja turhautti koko tiimiä, sitä pahemmin mitä pidemmälle edettiin.

Joka tapauksessa epävirallinen Eagle- tiimi päihitti virallisen Fountainhead- projektin, joka ei oikeastaan saanut mitään aikaan. Kidder ei sano suoraan, mutta antaa ymmärtää, että menestys johtui epämuodollisesta johtamistavasta. Minulla on paljon raadollisempi selitys. Teknologian kehitys nojaa olemassa olevaan perimään paljon enemmän kuin halutaan edes myöntää. Eagle-tiimi oli tuottanut menestyneen Eclipse- tuotelinjan. Eagle oli Eclipsen laajennus, ja siinä käytettiin ilmeisesti hyväksi Eclipse- projektissa kehitettyjä piiriratkaisuja ja ideoita. Se oli siis teknologisesti kypsempi. Fountainhead sai aloittaa ns. puhtaalta pöydältä. Sen suunnitelmat olivat varmaankin kunnianhimoisemmat ja pidemmälle viedyt, mutta voisin vaikka lyödä vetoa, että  neitseellinen piirisuunnittelu toi mukanaan niin paljon virheitä, ettei testausvaihe enää niistä selvinnyt. Ja kun asiaa ilmeisesti yritettiin korjata muodollisella projektijohtamisella, se vain pahensi asiaa. 

Projektijohtamisen poissaolo

Eagle-hanketta ei todellakaan johdettu projektina. Ja tämä oli ilmeisen hyvä asia, sillä hankkeessa oli aivan liikaa epävarmuutta, jotta se olisi toiminut. Toisaalta, projektijohtamista ei tuohon aikaan ylipäätään sovellettu tuotekehityksessä. Olen pohtinut projektijohtamisen roolia kirjassani "Projektitoiminnan musta kirja". Kidderin kirja tuo ilmi, miksi projektitoiminta ei tässä sovi. Aivan liikaa epävarmuutta ja liikkuvia osia. Projekti voi tosin olla keino tutkia hankkeen epävarmuuden tasoa ja vaikutusta. Mutta silloin ei saa olla kiire. 

Ainoa noudatettu muodollisuus, josta päälliköt pitivät tiukasti kiinni, oli ECO eli "engineering change order". Jokainen prototyyppiin tehty muutos kirjattiin tarkasti dokumenttiin. Se olikin hankkeen pelastus, muuten muutokset ja muutosten muutokset olisivat saanet aikaan hallitemattoman kaaoksen.

Pelastuspartio

Eagle- hanke todella pelasti Data Generalin (DG) - asia, jota Kidder ei kirjan päättäessään tiennyt, mutta aavisteli. Se tuotti kipeästi kaivatun 32- bittisen tietokoneen, joka olikin onnistunut ja täytti jatkuvasti kasvavat ohjelmoinnin tarpeet. Kone tosin saatiin markkinoille liian myöhään, vuonna 1980. Kilpailijan, Digital Equipment (DEC)- yhtiön VAX 11/780 tuli myyntiin vuonna 1978, ja se oli jo eräänlainen teollisuusstandardi

Tässä on vähän jargonia. Miksi "bittimäärä" on niin tärkeä? Kysymys on osaksi siitä, miten paljon tietoa käsitellään rinnakkain. Tiedon perusyksikkö tietokoneissa on 8 bitin tavu, ja se pystyy tallentamaan yhden kirjaimen tai merkin. Joten on todella tehokkaampaa hakea muistista kerrallaan kaksi (16 bittiä) tai neljä tavua (32 bittiä). Mutta vielä paljon olennaisempaa on muistin koko.  Ohjelmien kasvaessa ja osituskäytön (monta käyttäjää käyttää samaa konetta yhtä aikaa) yleistyessä tarvitaan suuria muisteja. On helpompaa toteuttaa laaja muisti, jos tietokone voi käsitellä 32 bittisiä tietoyksiköitä kerralla. Tarvitaan paljon bittejä muodostamaan laajan muistin muistipaikkojen osoitteet. Teknisistä syistä tällaiseen koneeseen voidaan rakentaa hyvin suuri, käytännössä lähes rajaton muisti. Tällaista muistia sanotaan virtuaalimuistiksi. VAX tarkoittaa "virtual access", ja myös Eagle oli virtuaalimuistikone.

Data Generalin kyvyttömyys tuoda markkinoille 32- bittinen kone oli lähes käsittämätön strateginen virhe. Eagle korjasi tilanteen viime tingassa, ja se sai kaupallisen nimen Eclipse MV/8000. Mutta se toi helpotuksen vain vähäksi aikaa. Kumpikaan yritys (DEC ja DG) ei pystynyt vastaamaan isompaan haasteeseen, eli mikroprosessoreihin. Ne eivät pystyneet siihen, koska ne olivat liian vahvasti sitoutuneet minikoneisiin ja niiden tuomaan liikevaihtoon. (Tämä ei ollut salaisuus, mainitsinkin että Eagle- projektin aikaan Strömberg oli jo hylännyt minikoneet). Yhtiöiden alamäki alkoi 1980-luvun lopussa, ja lopulta luova tuho tuhosi ne. 

Pahat johtajat - päällikkötaso 

Kirjassa kuvataan useita päällikkötason henkilöitä, jotka käyttäytyivät oudosti ja jopa työntekijöiden kannalta vihamielisesti. He sanoutuivat ehdottomasti irti "sosiaalisesta / ihmiskasvoisesta johtamisesta", ja samalla halusivat ylläpitää vaikutelmaa, että he hallitsivat tekniikan sisällön suvereenisti. Avoimeksi jää, oliko heidän tyly käytöksensä tietoista, yritys saada insinöörit ottamaan omaa vastuuta työstään. Kidderin mukaan tämä oli toimivaa, mutta se ajoi herkimmät tai heikosti motivoituneet ulos hankkeesta ja koko yhtiöstä. 

Pahat johtajat - ylin johto

Ylin johto, lähinnä toimitusjohtaja de Castro jää hämärän peittoon. Yhtiön perustajana ja huippuammattilaisena hänellä on kova auktoriteetti. Hänen todelliset toimensa jättävät ristiriitaisen vaikutelman. Hän ei pystynyt käynnistämään 32- bittisen koneen kehitystyötä ajoissa. Hän siirsi strategisen projektin erilliseen ryhmään, hyödyntämättä yhtiön kokeneimpia resursseja. Hän loukkasi ja mitätöi yhtiön menestynyttä Eclipse- ryhmää. Ja kun Eagle- projektin tulos lopulta esiteltiin hänelle, hän oli lähes vihamielinen. Pahinta oli, että hän ei ymmärtänyt mikroprosessorien haastetta (tosin Nova ja Eclipse- tietokoneet toteutettiin myös mikroprosessoriversioina, mutta tämä oli vain tekninen valinta). Olennaista on, mitä muutos vaikuttaa asiakkaiden toimintatapoihin. De Castro ei ollut tässä ainoa sokea, vaan useimmat vakiintuneet tietokoneyritykset tekivät samat virheet.

Lopputulemaksi jää, että ylimmän johdon toiminta on parhaimmillaan yhdentekevää ja pahimmillaan tuhoisaa. Ajatteleva lukija saattaa miettiä, mistä heille sitten maksetaan. 

Insinöörin ura 

Kirjassa siteerataan lausuntoa, jonka alkuperä on epäselvä. "Insinöörejä kasvatetaan kuin herkkusieniä. Pidä ne pimeässä ja syötä niille sontaa, ja ne kasvavat". Ihmiskasvoinen johtaminen onkin turhaa ja jopa häiritsevää niiden kohdalla, jotka saavat motivaationsa työn sisällöstä. Toisaalta kysymys on erilaisista uraodotuksista. Insinöörien keskuudessa on niitä, jotka odottavat tilaisuutta noustakseen organisaation portaita, siis edetäkseen erilaisissa johtotehtävissä. Mutta ongelmaksi on koettu ne, jotka saavat tyydytyksensä haasteista, ja he ovat yleensä kaikkein lahjakkaimmat. Heidän kohdallaan Kidder viittaa flipperipeliin. Projekti on kuin flipperi. Jos pelaat hyvin, saat pelata uuden pelin, joka parhaassa tapauksessa on vaativampi.

Eagle- ryhmälle Data General ei osannut tarjota uusia pelejä. Kun Eagle oli valmis, lähes kaikki sen avainhenkilöt lähtivät yrityksestä muutaman vuoden kuluessa.

*) Käsitys Strömbergin johtamistavasta 1970- luvulla ei ole vain omani, ks. Harmoinen, Martti. SAMIn tarina. ABB, Helsinki, 2002.
**)  Tässä pitäisi oikeastaan käyttää hollantilaisen teollisuussosiologin Geert Hofsteden termiä "valtaetäisyys". Hofsteden tutkimusten mukaan valtaetäisyys on Suomessa likimain maailman pienin. Valtaetäisyyden käsite valottaa mielenkiintoisesti myös Linnan "Tuntemtonta sotilasta".