Tuntematon johtaja

 Lueskelin juuri Karo Hämäläisen romaania Kansalliskirjalija. Romaani Väinö Linna sellaisena jona ennen emme ole häntä nähneet. (WSOY 2020). No, kirjahan on oikeasti tietokirja Linnasta, se on vain naamioitu romaaniksi ja lisätty siihen kehyskertomus fiktiivisestä Linna-dokumenttielokuvan kuvaamisesta (nämä osuudet päätin ohittaa pikakelauksella). Kirja on vain alkupuoleltaan kiinnostava, olinkin aika lailla unohtanut Linnan persoonan ja kirjailijanuran vaiheet. Siitä huolimatta, että kirjailijasta on tehty lukuisia elämänkertoja ja teoksista suorastaan lukemattomia graduja ja väitöskirjoja (tulipa osuva sanaleikki).

Mieleeni palautui, että Tuntematon sotilas (1954) on nimensä mukaan paljastuskirja. Se oli kustantajan nerokas nimioivallus (Linnan ehdottama nimi oli Sotaromaani). Tai ehkä se oli freudilainen lipsahdus. Oikeasti virallinen Suomi ei edes tuntenut koko sotaa. Toini Havun legendaarinen teilaus Helsingin sanomissa tiivisti virallisen totuuden harhaisuuden. Sen mukaan suomalainen sotilas ei purnannut eikä kiroillut vaan taisteli ylevästi ja puhtain sydämin pahuutta vastaan runebergiläisessä hengessä. Virallinen Suomi ei todellakaan tiennyt sodasta mitään. Lähin vertailukohde olisi ollut sisällissota, ja sekin oli viralliselle Suomelle täysin tuntematon. Ei tiedetty, että se oli todellisuudessa tolkutonta ja osaamatonta sekoilua, joka välillä yltyi raakalaismaisiin väkivallan purkauksiin. Siksi Tuntematon sotilas oli niin tärkeä, se oli suuri paljastus- ja valistuskirja. Onneksi sodan kokenut kansa tunnisti sotilaat ja otti heidät lämpimästi vastaan kaikkine vikoineen ja toilailuineen. Kirjasta tuli myyntimenestys, se hukutti virallisen valheen musertavien myyntilukujensa numeroihin.

Väinö Linnan vuonna 1960 ilmestynyt Täällä Pohjantähden alla -kirjan toinen osa on myös paljastuskirja, se kertoo sisällissodan todellisuudesta. Jälkiviisas voisi sana, että molemmat teokset antavat sodasta edelleenkin turhan silotellun kuvan. Mutta ehkä Linna teki sopivan kompromissin. Juuri tämän verran virallinen Suomi saattoi sietää.

Linna kirjoitti myös johtajista, eli upseereista. Jokaiselle lienee selvää, että sodassa tarvitaan hierarkkista johtamista. Komentoketjujen tulee olla selkeitä, eikä äärimmäisen kriittisissä taistelutilanteissa ole mahdollista neuvotella eikä juuri kritisoidakaan. Tai, mistä vähemmän puhutaan, kritiikki ja vastakritiikki tulivat joskus luotien muodossa. Toisaalta Linnan kirjasta kuultaa näkemys, että sota on vain työtä, äärimmäisen vakavaa ja vaikeaa, mutta se on homma, joka on hoidettava. Tällaisen työn osaavat parhaiten ne, jotka ovat siihen harjaantuneet: miehistö ja heidän mukanaan harjaantuneet joukkuetason johtajat. Rakoilu alkaa komppanianpäällikön tasolla, ja mitä ylemmäs mennään, sitä kauemmas johtajilla on vaara vieraantua. Parhaimmillaan sotilaat hoitavat sotimisen ja johtajat välittävät miehistölle taktiikasta ja strategiasta johdetut tavoitteet, häiritsemättä liikaa varsinaista työntekoa. ”Asialliset hommat hoidetaan asiallisesti, ja muuten ollaan kuin Ellun kanat”. Strategiataso on Linnan sotilaiden yläpuolella, ja heille käsittämätön. Se näyttäytyy jonkinlaisena kohtalon sormena, mennään jonnekin tai tehdään jotain, vaikka kuinka järjetöntä, mutta se on kuin luonnonlaki. Siihen vain pitää alistua.

Asemasotavaiheessa miehistön motivointi tulee tärkeäksi, tai ainakin upseerit kuvittelevat niin. Osaamattomille upseereille se merkitsee tärkeilyä, komentelua ja auktoriteettiin vetoamista. Tässä kohdassa syntyy sotilaiden ja upseerien välille kitkaa ja konflikteja. Linna kuvaa näitä tilanteita varsin neutraalisti, mutta lieväkin arvostelu sai virallisen Suomen närkästymään. Jälkipolvet ovat kuitenkin arvostaneet Linnan näkemystä, ja Tuntemattomasta on ammennettu koulutukseen filosofiaa ja johtamiscaseja.

Itse oivalsin tärkeän opetuksen toimiessani VTT:llä laatupäällikkönä. Laatuauditoinnit ovat herkkiä tilaisuuksia. Usein löytyy niin sanottuja laatupoikkeamia, se on normaalia ja niitä pitääkin löytyä. Poikkeamat pitää käsitellä positiivisessa hengessä. Tavoitehan on yksinkertaisesti vain opetella toimimaan paremmin. Pahin virhe, mikä voidaan tehdä, on etsiä syyllisiä. Sitaatti Tuntemattomasta puree tähän ongelmaan: ” En mää täsä syylissi kaipa yhtikäs. Konekivääri ja Lahtist mää kaipasi”.

Talouselämää ja erityisesti sen johtamiskäytäntöjä on verrattu sodankäyntiin, ja strateginen ajattelu soveltaa sotilasanalogiaa, aina nimeä myöten. Näen, että syy sotilasajatteluun on suoraviivaisessa ajattelutavassa. Talouselämän sodankäynnin tavoite on tuottaa rahavirtaa omistajille, ja siksi ajatellaan, että suoraviivainen ja armeijan mallin mukainen johtaminen on sielläkin tarpeen. En osaa olla samaa mieltä. Yrityksen johtaminen on vaikeaa, etenkin jos sitä virheellisesti tarkastellaan johtamisena eikä ankarana ja vaikeana työnä. Mitä se oikeasti on.

On kiinnostavaa pohtia, kuina moni johtajista on ”suolansa arvoinen”. Havaintojeni mukaan, ei kovin moni. Ja tästä päästäänkin johtajien kovin suolaisiin palkkoihin. Suomen yritysmaailman on periytynyt etenkin 2000-luvulta lähtien johtajien aivan yletön ”palkitseminen”. Siis palkat ovat nousseet ihmisjärjelle käsittämättömiin lukuihin. Ohimennen, kun asiaa kauhistellaan, sanotaan että johtajia pitää lakkaamatta kannustaa, muuten ne eivät suostu johtamaan. Ilmeisesti johtajat ovat outo, tieteelle tuntematon ihmislaji. Kukaan ei kehtaa sanoa, että harjoitettu kannustuspolitiikka on täysin tieteen vastaista, siis mm. psykologian ja organisaatioteorioiden.

Selitys on tietenkin toinen. Johtajat muodostavat uuden säädyn, joka tosin on meille tuttu historiasta. Feodaaliherrat ovat häipynet historian hämärään, mutta nyt uusi feodaaliluokka jakelee toisilleen läänityksiä, eli johtajapaikkoja ja hallituspaikkoja kohtuuttomia etuja tuottavine sopimuksineen. Tuo luokka kasvatetaan pääosin omissa kouluissaan ja seminaareissaan lukiosta alkaen. Heidän tärkein pääomansa on, että he tuntevat toisensa. He sanovat sitä ”yhteiskuntasuhteiksi”. Yhteiskunnallista siinä on, että uusi aatelisto harjoittaa omanlaatuista keskinäistä korruptiota omaksi edukseen. Ja aivan kuten aateli aikoinaan, uusi aatelisto pyrkii rälssisäädyksi. He eivät haluaisi maksa vähäisiäkään veroja valtavista palkoistaan.

Olen oikeastaan odottanut, että jostain talouselämän katastrofien pyörittämästä turbulenssista nousisi uusi Väinö Linna, joka kirjoittaisin uuden paljastuskirjan: Tuntematon johtaja. Siinä kansalaisille kerrottaisiin totuus: minkälaista sähellystä talouselämän toiminta oikeasti on. Arvaan myös lopputuloksen. Virallinen Suomi suuttuisi ja päivystävä dosentti tai joku nobelilla kultivoitu talousnero kirjoittaisi teilaavan arvostelun Kauppalehteen tai Iltalehteen. Toisaalta, ajat ovat kyllä perusteellisesti muuttuneet. Oikeasti kukaan ei suuttuisi, tai jos suuttuisi, kukaan ei piittaisi, ja jos joku vaivautuisi teilaamaan, siitäkään ei kukaan piittaisi. ”Mitä välii”. Joten antaa olla. Jätämme uuden Väinö Linnan odottelemaan parempia aikoja.

Arvoketjut hallintaan

Nykyaikainen talouselämä on monimutkaista. Tuotteet ja palvelut ovat harvoin peräisin yhdeltä osapuolelta. Niiden takana on kokonainen joukko toimijoita. Yritysstrategiassa arvoketjujen hallinta on keskeisiä tarkastelukulmia. Jos kyse on vain tavaran ja energian liikkeestä, puhutaan logistiikasta. Arvoketju taas koostuu vaiheista ja toimijoista, jotka tuottavat liiketypimintaan arvoa. Tavaran myyjä saattaa pohtia, pitääkö hänen uskoa kuljetukset erilliselle toimijalle. Pitäisikö markkinointi hoitaa itse, vai käyttää palvelua. Pitäisikö olla omaa valmistusta? Pitäisikö ottaa tuotevastuu, ja mitä se käytännössä merkitsisi. Pitäisikö vastata myös suunnittelusta? 

Jos arvoketju on pitkä, se merkitsee ehkä ylimääräisiä kustannuksia, sillä jokainen ketjun osa saa aina tietyn osuuden myyntituotosta. Toisaalta omat kyvyt eivät riitä kaikkeen. Erikoistunut alihankkija on yleensä hionut oman prosessinsa huipputehokkaaksi. Kun yritys ottaa omaan hoitoonsa arvoketjun osia, puhutaan vertikaalisesta integraatiosta. Mutkikas tuote tai palvelu saattaa edellyttää eritysosaamista ja tuotevastuuta, ja silloin voi olla viisasta ottaa omaan haltuun esimerkiksi tuotekehitys. 

Arvoketju ei tietenkään ole oman aikamme keksintö. Esimerkkinä voisi olla antiikin Rooman legioonien varusteiden hankkiminen. Tarkastellaan kuitenkin lähempää tapausta. Valistusaikana sai alkunsa kirjojen painamistaidon kiihdyttämä mediavallankumous. 1800-luvulla siihen liittyi sanomalehdistön levikin nopea kasvu. Valistavan lehdistön rinnalle nousi 1700-luvun lopulla poliittinen lehdistö, ja lehdistön kaupallistuminen seurasi 1800-luvulla.  

Tähän kehitykseen liittyy saumattomasti teknologia. Kirjapainon vaatimukset täytti aluksi lumppupaperi, mutta halvempia raaka-aineita etsittiin jatkuvasti. Erilaisia kasvikuituja kokeiltiin, ja 1800- luvun puolivälistä alkaen kuitumateriaalina alkoi yleistyä puu. Aluksi puusta valmistettiin mekaanisesti hienontamalla hioketta, joka soveltui hyvin halvan sanomalehtipaperin raaka-aineeksi. Pian keksittiin myös kemiallinen sellun keitto. Sellu oli materiaalina yhtä korkealaatuista kuin lumppumassa, mutta huomattavasti halvempaa.  

Myös kirjallisuuden läpimurto ajoittui 1800-luvun alkuun. Romanttinen kirjallisuus korvautui nopeasti realistisella tyylillä. Se tarttui ajankohtaisiin ja yhteiskunnallisiin aiheisiin. Romaanimuodosta tuli tavattoman suosittua, 1800-luku oli suurten romaanien ja suurten kirjailijoiden kulta-aikaa. Romaanit levisivät sekä kirjoina että sanomalehtien jatkokertomuksina. Hieman nimien pudottelua tuolta ajalta, namedropping: se virkistää muistia ja avartaa perspektiiviä. Englannissa mm Jane Austen, Charles Dickens, Robert Louis Stevenson, Amerikasta Herman Melville, Mark Twain; Ranskasta Victor Hugo, Gustave Flaubert; Venäjältä Nikolai Gogol, Anton Tšehov, Leo Tolstoi, Fjodor Dostojevski. 

Kirjallisuus on universaalia, ja sen virtaukset ylittävät maantieteelliset rajat. Ja tietenkin nuo virtaukset myös mukautuvat paikallisen kulttuurin olosuhteisiin. Kansoilla ja kielialueilla on omat klassikkonsa, meidän Aleksis Kivemme sopii hyvin tähän joukkoon. Lukija voi valita minkä tahansa edellä luetelluista nimistä tutustumisensa kohteeksi, ja on luultavasti vaikuttunut. Klassikoiden hehkua ei edes aika himmennä. 

Palataan 1800- luvun alkuun. Kirjallisuus ja yleisemmin kirjallinen tuotanto ei ollut pelkkää estetiikkaa ja tyylisuuntia. Se oli myös oma talouselämän tai jopa teollisuuden alansa. Ja se alkoi jo tuohon aikaan erottua arvoketjuiksi, joiden eri vaiheilla oli oma tehtävänsä. Oli alkutuotanto eli tekstien ja ideoiden synnyttäminen. Siis kirjailijat ja lehtimiehet. Oli kustannustoiminta, joka organisoi nuo arvoketjut, siihen lukeutui romaanien kustantaminen ja sanomalehdistö. Oli markkinointi, myynti ja rahoitus. Ja oli materiaaliset arvoketjut, kuten paperitehtaat ja kirjapainot. Edellä kuvattu vertikaalisen integroinnin ajatus oli luonnollisesti tuttu, ja siitä esiintyi erilaisia muotoja.  

Lukija ehkä huomasi, että ranskalasien kirjallisuuden kohdalta puuttui eräs nimi, joka on aivan keskeinen: Honoré de Balzac (1799 – 1850). Balzac otti kirjallisuuden vakavasti. Hän näki kirjallisuuden eräänlaisena tutkimuslaboratoriona, jonka tehtävänä on yhteiskunnan toiminnan tutkiminen ja kuvaaminen. Tätä tehtävää varten hän aloitti suurprojektin, la Comédie humaine. Hanke oli suurellinen, ja jäi tietenkin kesken. Hän ehti kuitenkin kirjoittaa sitä varten 90 romaania. Balzac oli maaninen tekstiä suoltava ihmiskone. Aikataulun ahdistaessa hän saattoi kahdessa vuorokaudessa tuottaa kaksisataa liuskaa käsikirjoitusta, ja liuskat kiidätettiin vauhdilla kärsimättömänä odottavalle latojien armeijalle. 

Bazaciile kirjoittaminen oli syvästi henkilökohtaista. Hän kertoi, miten valtavan elämyksen hän koki, kun näki ensimmäisen kerran tekstejään painettuna. Ja hän teki parhaansa tuottaakseen samaa tavaraa aina vain lisää. Jossain vaiheessa hän perusti oman lehden, ja kirjoitti itse lähes kaikki sen artikkelit. Hän hankki myös oman kirjapainon, ja mahdollisesti suunnitteli myös omaa paperitehdasta. Ilmeisesti näistä hänen uransa vaiheista juontuvia kuvauksia löytyy hänen romaanistaan Kadonneet illuusiot. Romaani kuvaa oivallisesti sitä kehitysvaihetta, missä sanomalehdistö ja kustannustoiminta alkoivat kaupallistua. Kuvaus on inhorealistista. Näin pitkälle menevä vertikaalinen integraatio ei ollut järkevää edes Balzacin kaltaiselle ihmisdynamolle. Jatkossa hän julkaisi romaanejaan muiden omistamien kustantamojen kautta. 

Lopetan kertomukseen, jonka lähteen olen unohtanut, mutta kerron sen kuitenkin, koska se on hyvä tarina. Eräs lääkäri 1800-luvulla oli erikoistunut mielisairaiden hoitoon. Hänen lehtimiesystävänsä halusi tavata "tyypillisen hullun". Lopulta lääkäri kyllästyi ystävänsä pyyntöihin, ja lupasikin järjestää päivällisen, johon tämä kiinnostava henkilö osallistuisi. Päivällisillä oli mukana kaksi lehtimiehelle vierasta henkilöä. Toinen söi rauhallisesti ruokansa, ja toinen keskusteli vilkkaasti. Jälkeenpäin lehtimies oli kokemuksestaan pöyristynyt. "Olipa se kauhea kokemus. En koskaan unohda sen hullun ilmehtimistä ja hänen mielipuolisia juttujaan". "Taidat nyt erehtyä", vastasi lääkäri. "Se hiljainen mies oli tyypillinen hullu. Se toinen oli kuuluisa kirjailija Honoré de Balzac".

Näköala kukkulalta

Vertauskuvat ovat hyödyllisiä. Niiden avulla voimme tutustua aivan uusiin ja outoihin asioihin, kunhan niille vain keksitään iskevä vertauskuva, joka viittaa johonkin meille hyvin tuttuun kohteeseen. Toimivan vertauskuvan löytäminen tuntuu arvoitukselliselta. Miten se on ylipäätään mahdollista? Sen täytyy sitä olla, sillä vertauskuvat ovat niin yleisiä. Miten se tapahtuu, ja onko siihen olemassa joku kaava tai menettelytapa? 

Vastaus on helppo, vaikka ei kovin looginen. Vertauskuvia on nimittäin tavattoman helppo keksiä. Tiedän sen kokemuksesta, eikä tämä ole mitään kehuskelua. Tarvitsee vain tuntea riittävän hyvin se kohde, jota halutaan vertauskuvalla valaista. Jotenkin siinä vain käy niin, että enemmän tai vähemmän naseva vertauskuva juolahtaa mieleen. Yleensä niitä pian löytyy useita, ja niitä voi valita ja muokata sopiviksi. Vertauskuvien käyttö on nimittäin hyvin perustavan laatuinen ihmisen ajattelun ominaisuus tai taito.

On ilmeistä, että hyvin suuri osa ajatteluamme on jo aivan perustasolla vertauskuvallista. Ja vertaamalla opimme koko ajan uutta. "Miltä maistuu tämä hedelmä?" "Se on hieman niinkuin banaani, mutta happamampi". Tai näet metsässä tuntemattoman eläimen, miten kuvailet sitä? Ehkä se on ketun kokoinen, mutta lyhytjalkainen ja kömpelö, ja pää oli kuin isolla oravalla. Ahaa, ehkä kuvailet tällä tapaa majavaa. 

Raamatussa vertauskuvia käytetään usein mutkikkaalla tavalla havainnollistamaan opetuksia. Tällöin vertauskuva esitetään kertomuksen muodossa. Tunnemme tuhlaajapojan tapauksen, kertomuksen kahdesta palvelijasta isännän rahoja hoitamassa, laupiaan samarialaisen, Josefin selkkauksen Potifarin vaimon kanssa, Lootin vaimon kohtalon, ja monta muuta tarinaa. Myöhemmin opetukseen voi viitata vain mainitsemalla kertomuksen päähenkilön nimen.

Urheiluselostuksissa vertaukset ovat suorastaan pakollisia. Matti Nykänen liitää kuin kotka, mutta Eddie Edwards taitaa olla pikemminkin varis. Upi Ylösen hanskakäsi iskee kohti kiekkoa kuin kobra. Yleisö ulvoo kuin nälkäinen susilauma.

Vertauskuville on nähty vakavaa käyttöä lähinnä arkikielessä ja runoudessa. Myöhemmin on huomattu niiden merkitys tieteessä, ja erityisesti tieteellisessä ajattelussa ennen varsinaisen teorian muodostamista. Silloin vertauskuvaa nimitetään heuristiikaksi.

Filosofit ja kielitieteilijät ovat pohtineet vertauksen eli metaforien olemusta, ja niistä on kirjoitettu kirjoja ja tieteellisiä julkaisuja. Metaforalla on sukulaiskäsite, metonyymi. Siinä tyypillisesti suuri ja mutkikas asia korvataan yksinkertaisella. "Oletko lukenut Waltaria" (siis hänen kirjojaan). "Mäntyniemi ei kommentoi" (siis tasavallan presidentti). "Tamminiemi jyrähteli" (viittaa presidentti Kekkosen myllykirjeisiin). 

Kirjassani "Innovaattorin opas" (Gaudeamus 2014) olen soveltanut metaforia kuvatakseni modernin teollisen yhteiskunnan teollista dynamiikkaa. Esitin siinä sekä perinteisen, syvään juurtuneen ja valitettavan pinnallisen käsityksen talouselämästä vanhakantaisena taisteluna. Sen vastakohdaksi esitin modernin ja syvällisemmän kuvauksen. Tässä ovat nämä vertaukset.

Talouselämää ja yritysten keskinäistä kilpailua verrataan usein sodankäyntiin. Millaista sitten sodankäynti on siinä perinteisessä muodossaan, johon tällainen vertaus ilmeisesti viittaa? Kuvitellaan taistelukenttä Venäjällä vuonna 1812. Kukkulan laelle asettuneille kenraaleille taistelun kokonaistilanne avautuu vaikuttavana panoraamana. Kirkkaanvärisiin univormuihin pukeutuneet sotilasosastot liikkuvat kohti vihollisen rivistöjä, jotka nekin on puettu selvästi erottuviin asuihin.

Kiväärien tulitus vaimenee kuin kaukaiseksi rakeiden ropinaksi, ja kukkulalle kantautuu silloin tällöin rynnäkköhuutoja. Viirit ja liput kertovat eri osastojen sijainnista. Vähän väliä ratsulähetit karauttavat alas kukkulaa viemään kentälle uusia käskyjä tai tuovat sieltä tilannetiedotuksia. Oikealta alkaa kuulua tykkien pauketta. Paksu savu leviää tuulen painamana laaksoon ja peittää harsoonsa osan vihollisjoukoista. Kenraalit tarkentavat harmistuneina kaukoputkiaan. Mitä siellä tapahtuu? Kuuluuko paukkeen seasta hevosten hirnahtelua?

Tällainen näky lumosi aikanaan kreivi Leo Tolstoin. Hän kehitti taistelun kuvien avulla omaa historianfilosofiaansa ja havainnollisti näkemystään elämän kaoottisuudesta ja ihmisen suurten pyrkimysten turhuudesta. Tolstoi kuvasi taistelua suurteoksessaan Sota ja rauha. Tolstoi ei osallistunut sotaan Napoleonia vastaan, silloin hän ei edes ollut syntynyt. Mutta hän sovelsi omia kokemuksiaan Krimin sodasta. Sodankäynti ei ollut juurikaan muuttunut.

Oman aikamme tarkkailija ymmärtäisi kuitenkin, että 1800-luvun sodankäyntitapa on täysin vanhentunut. Se saattoi jotenkuten palvella vielä oman aikansa sodanjohtamisen tarpeita, mutta siinäkin se oli pateettisen tehoton ja tuotti osapuolille kauhistuttavia seurauksia. Borodinossa kentälle jäi kuolleina tai haavoittuneina yli 80 000 miestä.

Onko edellä esitetyillä sodan kuvilla jotain tekemistä yritysten johtamisen kanssa? Pinnallisesta analogiasta huolimatta ei taida olla juuri mitään. On kyllä suoraviivaista rinnastaa kaukoputkillaan tähyilevät kenraalit yritysstrategeihin ja talousanalyytikkoihin. Heidän tapansa arvioida tilannetta on kuitenkin yhtä vanhentunut ja staattinen kuin tuo tuhoisan tehoton tapa käydä sotaa. Tarvitaan vertauskuvia, jotka ovat dynaamisempia ja jotka eivät selitä yksittäisiä kahakoita vaan niiden voittojen tai tappioiden takana olevia tekijöitä. 

Tietenkin voidaan edelleen hyväksyä strateginen ajattelu eli pyrkimys ennakoida tulevaa ja johtaa toimintaa. Viisaus ei kuitenkaan enää löydy taistelukentän tapahtumia seuraamalla. Ehkä se löytyy jostakin sellaisesta, joka on tapahtunut katseilta salassa ja ennen ratkaisevaa taistelua.

Joten nyt seuraa ajanmukainen, uusimpiin taloustieteen teorioihin nojaava vertauskuva. Taas täytyy nousta kukkulalle, mutta nyt edessä aukeaa laaja järvenselkä. Tällä kertaa korkea asemapaikka ei anna mitään etua. Näkyy vain tuulen kareet vedessä ja auringon kimallus. On selvästi mentävä lähemmäs, paljon lähemmäs. Joudutaan keräämään näytteitä, kahlaamaan rantavedessä ja sukeltamaan, ennen kuin järven monimutkainen ekosysteemi alkaa paljastaa luonnettaan.

Miksi järvi on vertauskuvana taistelukenttää osuvampi? On helppoa rinnastaa sen resursseista kilpailevat eliömuodot yrityksiin, yhteisöihin ja innovaatioihin. Tämä maailma on hyvin dynaaminen. Vaikka pinnallisesti voisi nähdä lajien tasapainon, järvi on tosiasiassa jatkuvassa muutostilassa. Nähdään sen resurssien ja eliölajien kasvua, kehitystä, taantumista ja uuden kasvun mahdollisuuksia. 

Toisaalta järvi on ekosysteeminä rajoitettu, ja tämä on myös hyödyllinen näkökulma. Ovathan kansantaloudet, markkina-alueet tai koko maapallomme olennaiselta luonteeltaan ja myös resursseiltaan rajallisia.

Ekologiseen analogiaan ja lajien keskinäiseen kilpailuun perustuva taloudellinen ja yhteiskunnallinen ajattelu ei oikeastaan ole mitään uutta. Englantilaiset ja skotlantilaiset valistus- ja moraalifilosofit keksivät sen jo 1700-luvulla, ennen Charles Darwinia. Etevänä biologina Darwin oivalsi, että näitä voimakkaita ideoita voi soveltaa eliö- ja kasviyhteisöihin. Kuten tiedetään, tuo oivallus mullisti koko biologian perin pohjin.

Myös teknologia oivallettiin jo varhain pikemminkin vähittäisen ja kumuloituvan kehitysprosessin tuotteeksi kuin tieteen ja ihmisjärjen tietoiseksi luomukseksi. Tällainen prosessi etenee lukuisien kokeilujen, yritysten ja erehdysten kautta. Sen luoma tietämys ei kerry oppineiden kirjoihin, vaan se esiintyy perimätietona, mestareilta oppipojille siirtyvinä taitoina sekä vähitellen parantuvina materiaaleina ja työkaluina. Tekniset ratkaisut olivat ja ovat edelleen selitettävissä ainoastaan vähitellen kasautuneen osaamisen avulla.

Kun pohditaan teollisen ajan taloutta, tulee tarkastella yritysten ja teollisuusalojen kasvua, innovaatioita ja kuluttajien käyttäytymistä. Kaikessa monimutkaisuudessaan ja dynaamisuudessaan nämä ilmiöt muistuttavat hyvinkin läheisesti biologiasta tuttuja ekosysteemejä. Vastaavasti myös tutkimusmenetelmien tulee olla samankaltaisia. Pitää seurata ja mallintaa dynamiikan vaihteluita, kerätä paljon tietoa, rakentaa aikasarjoja ja kuvailla samankaltaisuuksia ja eroavuuksia. Se on paljon vaikeampaa kuin seurata sotalippujen – eli yritys- ja tuotebrändien – liikettä taistelukentällä. Vähitellen alkaa kuitenkin hahmottua myös syitä tuon liikkeen synnylle.

Jälkimmäinen vertauskuvamme sisälsi myös hauskaa ironiaa ja historian leikkiä. Evoluution ja luonnonvalinnan keksivät ensimmäisinä 1700-luvun valistusfilosofit ja taloustieteilijät. Sitten Charles Darwin oivalsi soveltaa ideaa biologiaan. Seurauksena oli aluksi skandaali, pilkka ja julkinen kohu. Ja sitten valtava tieteellinen läpimurto, joka jatkuu edelleen muun muassa molekyylibiologian ja genetiikan muodossa.

Ja nyt, 2000-luvulla, olemme ehkä kyllin viisaita soveltamaan evoluution ideaa ymmärtääksemme innovaatioita ja teollista dynamiikkaa.

Kertomusten voima

Yritykset koettavat kovasti pärjätä markkinoilla luomalla itsestään ja tuotteistaan mielikuvia. Välineet ovat kutenkin aika tuttuja: mainonta, erityisesti mielikuvamainonta, lehdistötilaisuudet, kuten tulosjulkistukset ja tuotelanseeraukset. Ja mahdolliset avainhenkilöiden esiintymiset mediassa - sikäli, kun avainhenkilöt ylipäätään mediaa kiinniostavat, ja henkilöillä samalla olisi yleisöä kiinnostava tapa esiintyä.

Tulokset ovat enimmäkseen laihoja. Ne muistuttavat mediaan satunnaisesti joutuvien tavisten tilannetta: 15 sekunnin kuuluisuus, josta pitäisi riittää loppuelämäksi. Mainostoimistojen sloganit ontuvat ja lehdistötilaisuuksissa johtajat lataavat tiskiin konsulttien jämäfraasilaarien pohjalta kaavitut kammottavimmat strategialatteudet, jotka nostattavat jokaisen normaalilla älyllä varustetun kuulijan hiukset pystyyn. Toisaalta, tällaistahan elämä on. Mediatarjonnan piirityksessä elävälle kansalaiselle epäonnistuneet julkisuustyrkytykset ovat arkipäivän sielunmaisemaa.

Jotkut menestyvät yritykset ja menestyvät tuotteet näyttävät toimivan toisenlaisella logiikalla. Joko vahingossa tai tietoisesti. Ne rakentavat kertomuksia, ja kertomusten rakentaminen on hidasta, pitkäjänteistä toimintaa. Kertomuksilla on valtava voima, koko inhimillinen ajattelu ja yhteisöjen tavoitehakuinen toiminta perustuu kertomuksiin. Kertomuksilla on myös neuropsykologinen tausta. Ne ovat muistin pysyviä, hitaasti muuttuvia rakenteita, joissa on tarttumapintaa sekä toimintaimpulsseille, että emotionaalisille sävytyksille. Yksilöllä on yleensä oma kertomuksensa. Perheillä on kertomukset. Kansakuntien identiteetti perustuu jaettuihin kertomuksiin. Uskonnot eivät juuri mitään muuta olekaan kuin kertomuskokoelmia.

Miksi kertomuksia hyödynnetään niin vähän liike-elämässä? Se on varmaan enemmänkin sattumaa: kukaan pinnalle päässyt bisnesguru ei ole ollut niistä kiinnostunut. Tosin kaikki bisneskirjat ovat yleensä täynnä "bisneskeisejä". Ne ovat kertomuksia menestyksestä ja varottavia kertomuksia epäonnistumisista. Mutta en tarkoita nyt näitä opetusjuttuja, joita voidaan pitää myös tendenssikirjallisuutena tai juoruina. Tarkoitan tietoista ja vakavaa, ajassa pitkälle tähtäävää oman kertomuksen rakentamista.

Kuitenkin näemme joitain yrityksiä, jotka ovat näin tehneet, ja onnistuneitakin. Coca Colan suuri kertomus on tietty kertomus amerikkalaisesta elämänmuodosta 1950-luvulta 1960-luvun puoleenväliin. Ehkä tuo kertomus ei ole ihan totta, mutta se on kiehtonut suurta yleisöä ja toiminut hyvin. Applen kertomus on kertomus tinkimättömyydestä, innovatiivisuudesta ja edelläkävijyydestä. Tuo kertomus syntyi jo 1980-luvulla, kun Macintosh jäi tappiolle epämiellyttäviksi koettujen IBM:n ja Microsoftin puristuksessa, ja jäi elämään lyötynä, mutta ihailtuna. Japanilaisten autojen ja japanilaisen elektroniikan kertomus on samalla myös kertomus japanilaisuudesta. Pelkistetystä estetiikasta, kurinalaisuudesta ja perinteistä, jota osaavat sulattaa itseensä myös modernin. Ja aivan toinen esimerkki. Islantilainen kevyt musiikki on kertomus Islannista: musiikissa kukkii luovuus, luonnonvoimaisuus ja turmeltumattomuus. Se ei ole globaalia, mutta juuri siksi se on levinnyt kaikkialle maailmaan.

Suomessa yritysten ponnistelut rakentaa kertomusta itsestään tuntuvat sortuvan kansalliseen alemmuudentuntoon. Säännöllisesti langetaan samaan ansaan: ryhdytään luomaan mielikuvaa globaalista yrityksestä. Kotimaassa tuo yritys herättää sääliä, ja kansainvälisesti ottaen sen sisältö on puhdas nolla. Globaali ei oikeasti tarkoita mitään sellaista, mikä kiinnostaisi kertomuksena. Vai onko kertomus luopumisesta siitä, mikä olisi omaa ja uutta, muka jotenkin kiinnostava? Enintään se olisi sitä tragedian elementtinä. Nokia olisi läpimurtonsa hetkellä voinut ryhtyä rakentamaan kertomusta. Mutta se valitsi globalisoitumisen epäkertomuksen, ja menetti sielunsa, luovuutensa ja kiinnostavuutensa. Nokian brändin takana ei näytä olevan yhtään ihmistä - vaikka tiedän siellä olevan monta suurta vaikuttajaa. Nokian vältti tietoisesti alkuperänsä paljastamista, ja yritti jopa ratsastaa sillä, että sanan "nokia" äänneasu kuulostaa japanilta! Nokian viimeaikainen askartelu kansallisessa brändityöryhmässä nosti ainakin omat vähät hiukseni pystyyn. Paasikiven sanoin: "Tämä on hirmuista".

Näen kertomuksilla muutakin arvoa liiketoiminnan instrumenttina kuin yhtiöiden ja tuotteiden "brändäämisen", Se toinen arvo on strategia, ja erityisesti sen kommunikointi sidosryhmille ja sen jalkauttaminen (anteeksi nyt nämäkin sanonnat sieltä konsulttien fraasilaarin pohjalta, mutta valmistelen yllätystä, ja houkuttelen näihin sanoihin positiivisesti reagoivia jatkamaan lukemista). Nimittäin, jokin aika sitten luin lehdestä, mitä Aalto-yliopiston strategian professori oli mieltä strategioista. Hän totesi, että ne ovat satuja tai tarinoita, joita johtajat kertovat toisilleen. Jukupliuta, siinä se oli! Paitsi että tuo lausunto oli tervetullut sivallus ympäri pömpöösien strategiajohtajien korvia, se sisälsi toisenkin totuuden, tuon ihanan sanan "tarina".

Niin, miksipä emme riisuisi hieman strategiakäsitettä. Se on todella muutakin, kun vain sana, jolla perustellaan toimia, joihin ei terve järki yllä. Ensinnäkin, käyttäkäämme manalle menneen Neuvostoliiton tutuksi tekemää sanaa "viisivuotissuunnitelma". Siitä juuri on strategiassa kysymys. On asioita, jotka ottavat oman aikansa. Siksi ne on suunniteltava etukäteen, ja ennen kaikkea, siksi ne on suunnattava hyvin tarkasti oikeaan suuntaan.

Strategia on siis suunnitelma, se on itseään toteuttava ennuste, ja se on tiennäyttäjä. Siksi strategian pitää olla ymmärrettävä, sen pitää tulla osaksi arkipäivää ja jaettuja kokemuksia. Sen pitää olla osa yrityksen henkilöstön arkipäivää, ja siitä pitää tulla osa sidosryhmien arkipäivää. Ja siihen pitää liittää tunnelataus. Koska vain tunteet saavat ihmiset todella toiminaan, muistamaan ja sitoutumaan. Tosin sanoen strategian pitää olla kertomus, ja sen pitää olla osa muita kertomuksia, osa yrityksen kertomusta, osa kansallista kertomusta ja osa ihmisten omaa kertomusta.

Toteuttakaamme siis vanhoja tottumuksiamme. Istukaamme leirinuotion ympärille kertomaan tosillemme hyviä tarinoita. Ja samalla, kaukana nuotion turvallisen valopiirin ulkopuolella, kuulemme suurten petojen kiertelevän, nuuhkivan ja murahtelevan.

Nokian tragedia ja ikuinen vihreä valo

F. Scott Fizgeraldin kirjassa the Great Gatsby nimihenkilö uskoo vihreään valoon. Ehkä tuo valo on puhtaasti mystinen, mutta se voi viitata myös liikennevaloon. Juuri ennen risteystä tuo valo vaihtuu taianomaisesti vihreäksi, ja matkaa voi jatkaa kaasu pohjassa. Tuntuu kuin Nokian strategia olisi ollut juurin tällainen.

Mikä oikeuttaa tällaiseen strategiaan? Ilmeisesti liian pitkään ja liian vahvana jatkunut aiempi menestys. Maailmassa on älyttömämpiäkin perusteita strategialle.

Talouselämän numerossa 14/2011 Nokian puhelinbisneksen johtaja Mary McDowell lausui: "ajattelimme että tämä on kustannuspeliä, mutta kysymys onkin innovaatiosta". Lausunto vie hiljaiseksi, eikä siihen pysty kommentoimaan säädyllisellä tavalla. Oikeassahan Mary tietysti on, ja voin myös viitata aiempaan kirjoitukseeni.

Kuutioidaan hiukan, Koko Nokian menestys 1990-luvun alusta lähtien voidaan ymmärtää vain innovaatiolla. Nokia teki - ehkä vaistomaisesti - oikeita asioita. Kun matkapuhelimen megainnovaatio alkoi vyöryä globaalisti maailman yli, Nokia ratsasti aallon harjalla. Mutta sitten innovaatiokentässä tapahtui jotain, mitä Nokia ei osannut lukea.

Joitakin vuosia sitten koetin selvittää sähköauton akkutekniikan potentiaalia. Kokosin dataa akkuteknologioista ja koetin hahmotella niiden dynamiikkaa. En saanut aikaan mitään järkevää, kunnes älysin ryhmitellä kevyt- ja alkalimetalliakut omaksi ryhmäkseen. Ja nyt asia paljastui: uudella teknologialla on paljon potentiaalia, joka realisoituu noin vuosina 2020-2030.

Samalla tavalla Nokia luki väärin matkapuhelimen innovaatiokäyrää. On aivan oikea havainto, että peruspuhelin on innovaation kypsässä vaiheessa, jolloin kilpailuvalttina on kustannusetu. Mutta Nokia ei oivaltanut, että innovaatio ei jatku ikuisesti samanlaisena, se ei ole Gatsbyn ikuisesti vihreänä loistava liikennevalo. Älypuhelin oli uusi, käynnistyvä innovaatio, joka olisi vaatinut käynnistyvän innovaation painotuksia: investointeja teknologiaan, tuotekonseptointiin ja uuden asiakaskunnan arvoihin. Kun Apple toi markkinoille tunnetun "dominant design" tuotteensa, Nokialla ei ollut siihen mitään sanottavaa.

Ennekuin nyt. Nokian E7 on markkinoiden paras bisnespuhelin. Mutta Nokian uusi strategia sylkee sen päälle. "Teimme maailman parhaan puhelimen, mutta niinkuin tiedätte, olemme hylänneet koko tuotelinjan ".

Kun valo vaihtui punaiseksi, suuri Gatsby kuoli. Hänen hautajaisiinsa ei tullut ketään.